ВЫГОРАНИЮ НЕТ!
Продолжается серия семинаров «Культура как сопричастность» для руководителей ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»
Ключом к семинару можно считать Деловую игру «Лучшие практики», где мы обсуждаем мероприятия, которые повлияли на поведение и мышление сотрудников. Во второй части игры, мы обсуждаем НС (несчастные случаи), которые произошли в отрасли. И сравниваем, что эффективней – стандартные мероприятия или НС? И руководители видят:
А. мероприятия, которые проводятся привычным способом малоэффективны или даже демотивируют.
Б. несчастные случаи приводят сотрудников к переосмыслению своего поведения, они начинают вести себя внимательнее, осознанней в плане подготовки работ и оценки рисков.
После этого я подвожу их к мысли, — если сотрудники изменили своё поведение, значит, у них уже были навыки, умения и способности, чтобы вести себя правильно. Но не было убеждений, которые бы стимулировали правильное поведение «изнутри», не по приказу. И задача нашего семинара – научиться создавать включающие сценарии и вплетать их в мероприятия, которые и так происходят регулярно. «Мы должны научиться изменять мышление наших сотрудников» — этим заканчивается Деловая игра.
Так раскрывается цель семинара – овладеть инструментами «включающих сценариев», чтобы любые мероприятия проводились бы не ради галочки, но приводили к изменению поведения и мышления всех участников.
Главный инструмент «включающего сценария» — набор критериев эффективности, описанный в виде поведенческих индикаторов. Для чего мы проводим мероприятие? Что хотим увидеть в поведении сотрудников? Как изменится роль инициативного работника? И т.д.
Почему главный инструмент «критерии эффективности»? Потому, что многие не умеют так мыслить. Например, что скрывается за этими словами:
«В сильной культуре безопасности все работники:
- представляют безопасность как ценность
- ожидают непредвиденного
- полностью понимают, что они должны делать
- открыты новым идеям и предложениям
- хотят и активно изменяют ситуацию
Или «Руководитель не просто управляет, но и действительно ведет за собой»?
НИ ЧЕГО – это лозунги.
Мероприятия, — должны научиться создавать руководители, и для этого они первыми должны изменить своё мышление. Например:
- Сколько человек в курилке обсуждают инициативы в области культуры безопасности?
- Какой процент документации заполняется реальными данными для совершенствования планирования и предотвращения повторных случаев?
- Сколько человек регулярно использует форум для открытого обсуждения вопросов управления культурой безопасности?
Инструменты, с которыми знакомятся участники:
- «Матрица усилий» — позволяет оценивать эффективность культуры (наше ноу-хау)
- Элементы включающих сценариев (наше ноу-хау) – чем их больше используется в мероприятии, тем выше вероятность фасцинации
- Четыре классификации:
а. Динамическая классификация лидерский стилей
б. Классификация вовлечённости
в. Этапы включения
г. Классификация сценариев - Модель нейрологических уровней Грегори Бейтсона
Семинар построен на разборе практических примеров. Мы обсуждаем как успешные, так и неудачные варианты. При этом семинар встроен в контекст современных проблем:
- Токсичное лидерство
- Профессиональное выгорание
- Текучесть кадров
- Конфликт поколений
- Управление сотрудниками поколения Зэд
Также обсуждаются вопросы пропаганды с точки зрения Льва Троцкого.
Всем известна пропаганда от Э. Бернейса (книги 1923 – 1927гг.): «Манипуляция сознанием и интеллектом привычек и мнений масс это важнейший элемент в демократическом обществе. Те, кто используют это невидимый механизм общества, создает невидимое государство, которое является настоящий руководящим аппаратом. Мы управляем умами людей, формируем их вкусы, предлагаем идеи». И мы это ненавидим.
Но Лев Давидович видел пропаганду как работу с доверенными людьми: «Пропаганда – информационная и иная поддержка тех, кто разделяет ваши ценности». Идея пропаганды по Троцкому строится на том, что новые идеи проникают в общество и «овладевают массами» с помощью активно мыслящего меньшинства. В своих книгах он делился опытом того, как за пять лет переделать мышление у огромного числа людей и построить страну, которой ранее никогда не было.
Да, они много сделали зла. Но мир поменяли. И их последователи живут и работают во многих странах мира.
В итоге руководители получают готовые алгоритмы для формирования нового мышления (анализ, варианты прогнозов, перспективы), и сами создают свои собственные сценарии мероприятий.
И как бонус – знакомство с новым инструментом стратегического моделирования АПВ (анализ причин вовлечения)
Это
Метод стратегического планирования, представляющий связь дорожной карты достижения цели и индикаторов вовлечённости (включения) участников в процесс.
Второе определение: метод виртуального моделирования мотивирующих и вовлекающих феноменов в процесс достижения цели, позволяющий выявить связи, усилия, а также провести анализ ограничений и найти способы их преодоления.