Управление человеческими ресурсами и профессиональная культура предприятия

1. Базовая проблема УЧР — выбор критериев эффективности. Как решить эту задачу, одновременно формируя профессиональную культуру предприятия?
2. Диагностика инструментов УЧР с помощью Карты моделей вовлечения во взаимодействие. Проведите самостоятельный анализ и найдите скрытые ресурсы для повышения качества инвестиций в человеческий капитал.
3. Профессиональная культура предприятия и УЧР — разрешение противоречий и согласование культур. Приведены примеры некоторых показателей эффективности, для того, чтобы натолкнуть вас на поиск своих уникальных решений.

Сегодня эти вопросы особенно актуальны для компаний с филиальной сетью. Но к 2020 году, когда ухудшится демографическая ситуация, без реальной системы управления человеческими ресурсами, будет очень трудно конкурировать на высоко технологических рынках.

Базовая проблема УЧР — критерии эффективности. Что считать и зачем?

Даже если вы маленькая компания, проблема управления персоналом вас касается.

Но ещё болезненней этот вопрос для компаний, которые определяли стратегию УЧР в середине 2000-х. Эти компании меньше всего проявляют гибкость и связанно это с периодом, когда происходит смена управленческих парадигм. За которыми, как известно, всегда стоят конкретные люди, с их ценностями, опытом и личными приоритетами.

Также базовая проблема УЧР характерна для компаний, где мы наблюдаем дисбаланс hard skills и soft skills (дисбаланс жёстких и мягких навыков).

Тем, кто вкладывается в развитие персонала, не чужды вопросы, которые подкинуло наше Правительство:

Что будет, когда мы все перейдём к профессиональным стандартам? Можем ли мы позволить себе, размениваться работниками, которые соответствуют параметрам трудовой инспекции?

Элегантное решение базовой проблемы УЧР

Дешёвые, удобные, прозрачные и одновременно полезные критерии эффективности УЧР не удавалось найти, так как компании пытались всё впихнуть в единый стандарт. Это было идеологической ошибкой — всё вписать в рамки единой организационной культуры.

Если вы хотите повысить эффективность УЧР, примите два постулата:

Постулат первый: внутри организационной культуры всегда одновременно живут несколько профессиональных культур.

Экономисты не понимают маркетологов, а те не слышат производственников, потому, что у них разные alma mater. У них разные учителя и авторитеты, принципы принятия решений и ценности — а значит, разные культуры. Это нужно принять, и вам станет легче, когда вы поймёте, что эффективная организационная (корпоративная) культура одновременно выковывает профессионалов в разных сферах.

Отсюда можно сделать вывод, что первый тип критериев эффективности УЧР связан с повышением качества взаимодействия между различными [внутренними] культурами профессионалов. Они конкурируют между собой? Выживают? Сотрудничают? Как управлять взаимозависимостью?

Постулат второй: каждая профессиональная культура выходит за рамки единой организационной культуры.

Это идея не наша, она была подарена д.психол.н. профессором Исмагиловой Ф. С. Но это мысль очень ценная для качественного управления человеческими ресурсами. 

Мало того, что организационная культура едина, но не однородна. В рамках общих ценностей выделяются отдельные культуры, которые показывают профессионалу направление и правила роста и развития.

Проблема в том, что за рамками компании, вне организационных правил и норм, работник остаётся профессионалом, с точки зрения его профессиональной культуры. Как сделать так, чтобы он продолжал гордиться компанией и её корпоративными ценностями, и связывать с ней своё будущее, находясь в кругу профессионалов из других компаний?

Сварщик внутри компании живёт и работает по принципам организационной культуры. Ориентируясь на организационные ценности, действует экономист, инженер по охране труда, любой другой работник.

Но тот же сварщик отправляется на курсы повышения квалификации, и встречается с такими же, как он. И в этом кругу ваш сварщик живёт по другим — профессиональным законам, и там он может вести себя вразрез с ценностями вашей организации, если он не испытывает чувства гордости за свои достижения.

То же самое происходит со всеми, кто попадает в свой круг профессионалов за границами предприятия — они обсуждают проблемы на ином языке, ценят иные результаты и хвастаются иными успехами.

За пределами организационной культуры профессионал проявляется, как личность, как индивидуальность и несёт своё уникальное знание о компании.

И поэтому второй тип показателей эффективности УЧР определяет качество вовлечения каждого работника, проявление индивидуума в профессии. Как мы находим таких работников, фиксируем, поддерживаем, работаем с сопротивлением и вновь вовлекаем? Как поддерживаем интерес и помогаем испытывать чувство гордости?

Новые вызовы для системы УЧР

Все боролись за место в рейтинге с лучшими работодателями, проводили опросы и оценивали удовлетворённость. Но только кризис заставил задуматься:

Почему уходят профессионалы, проработав в компании по пять — семь лет?

Сколько стоит найм нового и лояльного работника?

Что делать, если работник с сертификатами приходит каждый день на рабочее место, но он не вовлечён во взаимодействие?

Что делать, если ему не интересна профессия?

Анализируй это!

Для исследования накопленного опыта, его систематизации и поиска скрытых ресурсов в управлении человеческими ресурсами удобно использовать Карту моделей вовлечения во взаимодействие.

Данный инструмент имеет смысл использовать, когда вы строите профессиональную культуру предприятия на основе профессиональных стандартов. В этом случае эффективность УЧР можно исследовать с помощью измеримых параметров, поведенческих индикаторов, оценки знаний и развития ключевых компетенций.

По горизонтальной шкале мы отмечаем рост профессиональной культуры работника. В начале своего пути он в большей степени проявляется индивидуально. Но по мере профессионального совершенствования, он, так или иначе, усиливает своё влияние на коллектив. Кто-то становится наставником, кто-то экспертом при принятии решений. Позитивная активность уверенного в себе и лояльного профессионала влияет на группу (что можно исследовать, например, с помощью 360°).

По вертикальной шкале мы оцениваем качество профессиональной культуры предприятия. Чем ниже уровень, тем больше приходится тратить времени, сил и иных ресурсов на централизованный контроль или на согласование рабочих вопросов.

Поведенческие индикаторы вовлечённости во взаимодействие позволяют оценить качество профессиональной культуры предприятия.

Таким образом, у нас появляются четыре квадранта.

Карта инструментов вовлечения во взаимодействие ИДУКС

Правила работы с Картой

1. В идеале для каждой профессиональной культуры, которая существует внутри вашей организации, заполняется своя карта.
2. Оценка эффективности инструментов УЧР происходит после того, как будут включены все возможные, даже те, о которых забыли.
3. Объект управления в профессиональной культуре — процесс взаимодействия. То есть он имеет две фазы: I — проявление, II — взаимодействие. Ищите инструменты, с помощью которых вы сможете увидеть или измерить силу влияния позитивно настроенных профессионалов на развитие молодых работников.
4. Цель управления — формирование (или повышение качества) профессиональной культуры работника.
5. Оценивайте качество культуры через призму децентрализации, то есть перераспределение полномочий по управлению профессиональной культурой от Администрации к подразделениям и филиалам.
6. Помните: «должен» — это не значит, что делает, ищите инструменты, с помощью которых вы сможете однозначно измерить качество исполнения.
7. Вносить следует только системные инструменты, те, что поддаются организованному планированию и контролю по принципу обратной связи (обычно, они описаны в регламентах, положениях, правилах).
8. Цель инструментов квадранта 1 — централизованный поиск и проявление заинтересованных работников.
9. Цель инструментов квадранта 2 — централизованная оценка качества работ группы, бригад непосредственно в процессе создания продукта, услуги, уникальной компетенции в сравнении.
10. Цель инструментов УЧР квадранта 3 — выявление и демонстрация тех, кто должен стать примером для подражания (культ — первый слог слова «культура»).
11. Цель инструментов квадранта 4 — вовлечение во взаимодействие, формирование культуры за счёт самореализации в процессии, «взращивание», как передача ценностей и компетенций молодым, групповая инновационная деятельность.

Боюсь оказаться пророком, но скорее всего, у вас мало инструментов в квадранте 1. При этом много в квадранте 4, вопрос только в том, на сколько они малоэффективны?

«Удовлетворённость сотрудников» или «текучесть кадров», как среднестатистические показатели. Что они показывают?

Показатели эффективности УЧР, которые повышают согласованность, синхронизацию и координацию взаимодействий

(мы опустили всем известные, например, ROI)

• Степень, с которой организация соответствует требованиям законодательства
• Снижение количества повторных нарушений при увеличении скорости согласования (согласованное управление)
• Уровень сотрудников, разделяющих ценности компании
• Количество участников обучения и развития, достигнутые результаты обучения и влияние на производительность труда
• Количество повторных нарушений (рассогласованных действий) за период времени
• Восприятие внутренними и внешними клиентами качества обслуживания и опыта персонала
• Доля сотрудников с ключевыми навыками, критически важными для успеха бизнеса
• Затраты, связанные с текучестью кадров
• Время заполнения вакансии
• Норма управляемости выше 7? выше 9? выше 15?

Для выбора новых критериев качества в УЧР, важно определить, кто является заказчиком и контролёром данного типа показателей? Ищите тех, кто сегодня взял на себя, и реально выполняет функцию согласования на этапе реализации, воплощения. 

Их легко найти — они давно не были в длительном отпуске. 

При внедрении качественных инструментов УЧР, здоровый отдых этих людей станет дополнительным показателем эффективности.

В статье использовались материалы, любезно предоставленные д.психол.н. профессором Исмагиловой Ф.С.