Три ограничения при внедрении профессиональных стандартов

Профессиональные стандарты — это дверь в новую эпоху управления. Благодаря им вы можете сознательно построить новую модель вовлечения во взаимодействие во всей компании. (см. «От профессиональных стандартов к профессиональной культуре») 

Профессиональные стандарты не только помогут установить фильтр на входе против тех, кому наплевать на профессию или «просто, нужно где-то работать».

Для талантливых людей, способных развиться в вашей компании, профессиональный стандарт — это дорожная карта роста. Как не упустить шанс и вовлечь перспективных в формирование новой культуры?
На этом пути, вам предстоит преодолеть три стратегических ограничения.

Первое ограничение

В вашей компании уже существует организационная среда, с присущей ей культурой управления

Создавалась она скрупулёзно, затачиваясь под бизнес-процесс, или она формировалась спонтанно, сегодня это не важно. Все мы вошли в фазу длительного кризиса и модели для растущего рынка на время нужно забыть. Но, тем не менее, у вашей культуры есть искренние приверженцы.

Рационально они понимают, что рынок изменился и нужны другие способы управления. Но в душе не могут отказаться от своего мира. Причина проста. Вы же знаете, что самое большое расстояние на Земле — это расстояние от разума до сердца. И привычная культура отношений, эмоциональность, собственная роль — всё то, что лежит за рамками разумных алгоритмов, заставляет мозг взрываться.

Помните, что профессиональная культура организации создаётся профессионалами, как контекст для развития и поддержки только тех, кто обладает необходимым уровнем знаний, умений, навыков, то есть квалификацией.

Ссылка на статью «Культура, созданная для растущего рынка» о том как диагностировать и лечить ограничение первого типа.

Второе ограничение.

Нарушен баланс между soft skills и hard skills («мягкие» и «твёрдые» навыки)

Многие компании живут в рамках иерархии, соблюдая сложные ритуалы в принятии решений, в согласовании деятельности и т.д.

Организационно-профессиональная среда отличается особым ритмом. Иначе вам не достичь необходимой гибкости. Профессионалы на своих рабочих местах придерживаются жестких стандартов и регламентов. Но при этом, все умеют решать нестандартные задачи, используя мягкие навыки элегантных ценностно-ориентированных взаимоотношений. Как найти этот баланс?

Как разрушаются «здоровые компании» и что такое «опыт»

Как нарушается баланс жёстких и мягких навыков и компетенций в организационной среде? Почему это ограничение является более глубоким, чем первое?

Когда новый работник приходит в компанию со здоровым климатом, от него ждут чётких и однозначных профессиональных hard действий. Чем жёстче он придерживается стандартов и критериев оценки качества, чем настойчивее он добивается новых результатов по заданным параметрам, тем выше его ценят профессионалы в организации. В здоровых условиях такие устремления приветствуются и поддерживаются.

Hard skills легко отследить и измерить. Это та область, которая легко формализуется в должностных инструкциях или в профессиональных стандартах.

Постепенно работник приобретает авторитет, его начинают двигать по карьерной лестнице. И однажды он понимает, что решение, важное для улучшения процесса, зависит не только от его профессиональных компетенций, но и от того, как информацию воспримут Марья Петровна или Василий Сидорович.

И он начинает овладевать мягкими навыками soft skills:

• вербальная коммуникация (включая умение слушать)
• самоанализ
• выявление, определение и решение проблем
• умение убеждать,
• умение находить подход к людям,
• лидировать,
• ведение переговорных процессов,
• эффективная работа в команде,
• личностное развитие,
• управление временем,
• эрудированность, креативность и так далее.

Работник всё больше понимает, что его профессиональные, жёсткие навыки и компетенции довольно часто мешают ему в выстраивании отношений [в организационной среде]. Особенно это заметно, если ему приходится договариваться с теми, кто обладает компетенциями в других сферах. Он видит и отдаёт себе отчёт — если он использует понятную ему профессиональную терминологию, если он придерживается тех принципов анализа и подачи информации, которой его учили в университете, его не понимают окружающие руководители. Более того, если он старается их научить, они обижаются, уходят и он остаётся один. Его выключают из информационной среды.

Амбициозный и думающий, он пересматривает своё поведение, начинает исследовать то, чем интересуются его руководители, что их вовлекает во взаимодействие, в чём их интересы. Он начинает искать другие слова, аналоги и метафоры для выстраивания отношений.

В результате он видит позитивные эффекты — растут его рейтинги assessment — центра, коллеги лучше о нём отзываются, его вновь включают в проекты и так далее.

Но вот он встречается со своим друзьями, с теми, с кем он закончил альма-матер, рассказывает им о своей работе. И, вдруг, он слышит вопрос: «А как вы там управляете? Мы не понимаем, как вы живёте!»

С удивлением он осознаёт, что его перестают понимать профессионалы из других компаний.

Но это полбеды. Настоящая беда, и в том, что у этого человека, по сути, утратившего жёсткие навыки, начинают учиться молодые и амбициозные. Те, которые приходят в компанию, видят в нём пример для подражания. И сразу учатся договариваться, а не соответствовать стандарту, «креативить в отчётности», а не реализовывать, показывать свою эрудированность, но не изменяться.

Здоровый баланс soft skills и hard skills достигается в компаниях с согласованным управлением.

Анализ ограничения второго рода

Нарушение баланса между жёсткими и мягкими навыками — это более сложное ограничение. Оно связано с принципами вовлечения во взаимодействие, с культом, который является основой культуры, с системой выборов в целом. Это более глубокое и фундаментальное ограничение, так как состоит из нескольких взаимосвязанных сфер.

Но хочется вас успокоить, каждая сфера, если вы верно проведёте анализ, может превратиться в инструмент влияния.

То есть, анализируя ограничение, размышляйте, в каких сферах у вас лично, у ваших коллег есть сильные и позитивные жёсткие навыки. Они станут опорой для быстрых изменений. Через них вы сможете влиять на изменения и вовлекать коллектив в создание организационно-профессиональной среды (ОПС).

Начните встраивать ОПС с того направления, где у вас уже есть успешный опыт.

Диагностика ограничений второго типа затрагивает сразу множество сфер
1. Найм, отбор претендентов
2. Ролевые предпочтения (привычное поведение)
3. Структура и политика власти
4. Межличностные коммуникации
5. Участие работников в принятии решений
6. Лидерство, как социальный лифт
7. Вознаграждение и критерии эффективности
8. Социализация, как приобретение навыков soft skills в рамках hard skills.

Третье ограничение

Профессиональная культура предприятия разнородна

То есть, выбирая направление на развитие профессионалов, вы говорите о создании разнородной среды. Нужно принять, что экономисты росли, развивались в своей культуре, и поэтому они не понимают маркетологов, для которых авторитетами являются совсем другие гуру. А те не пронимают производственников, а те, в свою очередь снабженцев и так далее. Как управлять творчеством и гибкостью в таких условиях?

Профессиональная культура предприятия состоит их набора культур с чёткими границами, которые одновременно живут во внешней среде. То есть в рамках рынка и культурных кодов региона, конкурируя на глобальном рынке. Не продукты и не услуги являются инструментами захвата рынка, а профессионалы, способные создавать всё новые решения. И ключевой вопрос, которому предстоит научиться — управление творчеством коллектива.

ссылка на статью «Культурные противоречия в профессиональной культуре»