+7 (343) 328 95 99
Написать письмо
5 августа 2015

Раковая опухоль или новая модель вовлечения во взаимодействие

Оцените качество управления филиалами. Сравните этот показатель в в подразделениях, и с конкурентами.

Весной и летом 2014 года Институт дизайна управления и конкурентных стратегий проводил очередной этап исследования компаний, которые растут быстрее рынка на Урале и в Сибири. При этом мы выбирали не тех, кто нашёл уникальный продукт и нишу, создав свой Голубой Океан.

В исследовании приняли участие компании, которые попали в различные рейтинги на старых и высоко конкурентных рынках.

Если хочешь, я расскажу тебе о результатах исследования, тем более, что они были озвучены на двух международных научно-практических конференциях. Одна из них была организована под эгидой ЮНЕСКО.

Примеры успешных компаний, чьи стратегии сравнивались с конкурентами

Ты же понимаешь, что мы видим разные компании, сильные и слабые. Но мне претит фраза: «Это моё мнение». Я люблю статистику, сравнительный анализ и т.д.

В исследовании мы сравнива стратегии, способы позиционирования, модели подбора, адаптации и развития персонала в пяти компаниях, с согласованным управлением. Например,

ООО «Бюро недвижимости Зыряновой» — четыре года подряд компания показываем впечатляющий рост по направлениям от 120 до 630 %. В 2014 году это самая динамичная и эффективная компания в Свердловской области среди риэлторов.

ООО «Рейлшип Сервис» — семь на рынке логистики. За этот период рынок контейнерных перевозок изменился, а последнее время рос лишь на 2 % в год, а компания прирастает ежегодно на 20 %. Для этого они активно используют свою собственную стратегию продаж.

В статье я расскажу тебе об отличиях, которые на наш взгляд, помогают компаниям совершать подобные прорывы.

 

Мы уже говорили о разрушении основных столпов мотивационной модели, которая пришла к нам с Запада.

Напомню,

Первая опора рухнула, когда все поняли, что невозможно согласовать цели компании и личные цели её работников. Было время, когда все упорно пытались придумать словесную формулу, чтобы работник не увидел противоречий на этапах обогащения собственников. Но не стыковок было так много, что магическая мантра лозунгов и призывов разрушалась простой и незатейливой реальностью. Ну ладно, решили тогда в начале века, —

будут работать за деньги

Вторая опора разрушилась в 2010-11 годах. В начале Джамшит Гараедаги (Уортонская школа Пенсильванского университета) и  Сэм Глаксберг (Принстонский университет), а за ними Дэн Ариэли (MIT) – ведущий специалист в области поведенческой экономики, обоснованно заявили, что система мотивации, построенная на стимулах и наказаниях, перестала работать. Потом экспериментальным путём это подтвердили в Лондонской Школе Экономики, в Чикагском университете и в институте Карнеги-Меллоуна.

А, между прочим, только из Лондонской Школы вышло 11 нобелевских лауреатов, и в том числе Джордж Сорос. То есть, этим ребятам можно уже и поверить, даже тем, кто верит в великую идею вечной иерархии.

Вот общий итог их работы: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую производительность труда».

Им не трудно быть «объективными», так они долго гнали от себя мысль, что люди эмоциональны. Всё хотелось объяснять рационально. И действительно, в чём тут может быть скрыто противоречие?

«Чем больше компания может заплатить за работу своему наёмному сотруднику, тем он будет лучше работать».

Мы россияне, с нашей эмоциональностью и врождённым недоверием ко всему, что идёт сверху, давно заметили, что что-то в этой идее, мягко говоря, не то.

Но до последнего времени мы упрямо и настойчиво учились у них, как и завещал Пётр I четыреста лет назад. И не особо оценивали идею и модели, а больше ругали сами себя и сотрудников, мол, ленивые, тупые, не предсказуемые и так далее.

Между тем, оказалось, что работники западных компаний то же люди. Они так же боятся за своё будущее, и, попадая в ситуацию непредсказуемости, требующую творческих решений, начинают тормозить, избегают ответственности. Оказалось, что они также умеют находить оправдания и причины для того, чтобы останавливать процесс изменений.

То есть, как показали их исследования, и европейские работники — это люди с эмоциями. И значит, идея о росте мотивации за счёт продуманных рациональных стимулов и наказаний не работает.

А ведь как она так завораживала своей простотой и предсказуемостью.

Третья опора рушится на наших глазах. Да, я посыпаю голову пеплом, когда вспоминаю об этом. Но я и мои сотрудники — люди, а не пророки. Если все вокруг считали, что людей мотивирует карьерный рост, что надежда на него повышает общую производительность, то мы-то почему должны были думать иначе?

Ещё в 2013 году в своих отчётах и рекомендациях мы использовали этот инструмент как понятный и полезный в мотивации персонала.

Лишь в 2014 году, благодаря этому исследованию, я дал своим сотрудникам задание. Нужно найти замену для ещё одной мантре мотивации. Обещание карьерного роста — тоже не работает.

Более того, сегодня надежда на карьерный рост, нами расценивается ни как иначе, как раковая опухоль, разрушающая и крупные компании, и малые.

История проблемы

Почему у руля оказались те, кто не любит людей? Как во главу подразделений и предприятий попали те, кто избегает ответственности, затягивает принятие решений и вместо понятного и полезного для компании администрирования и улучшения бизнес-процессов, повышения эффективности и снижения затрат, занимается грамотным составлением отчётов?

Ответ есть: МОДА.

Мы видим молодых, что со школьной скамьи твердят: «Я пойду учиться на менеджера».

Но те, кто пожил и поруководил, знает, что управление — это призвание. Настоящих руководителей — поди поищи! Днём с огнём не сыщешь. И это правда. Горькая, для большинства, обидная, но, правда.

Почему вместо повышения качества управления, мы повсеместно сталкиваемся с ростом бюрократии? Почему развивается эта раковая опухоль, съедающая всю прибыль?

Об этом мы поговорим в конце. А пока, давай перейдём к главному: как вопросы мотивации персонала решены в компаниях с согласованным управлением?

О РЕЗУЛЬТАТАХ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Как реальные компании, растут быстрее рынка несколько лет подряд? Кто их руководители? Какими моделями управления и мотивации они вовлекают во взаимодействие своих новых сотрудников? Как они связаны со стратегией и позиционированием?

Впервые в РОССИИ Институт дизайна управления и конкурентных стратегий провёл серию исследований в коммерческих компаниях Красноярска, Тюмени, Екатеринбурга, Кургана, Оренбурга, Челябинска, Перми. Руководила исследованием Надежда Сафьян.

Цель исследования — сравнить эффективность разных способов вовлечения во взаимодействие и найти наиболее экономически интересные решения.

Инструментом исследования, которое продолжается, является уникальный тест, разработанный в институте.

Наш тест в условиях удалённого доступа:

  • выявляет компетенции, которые на интуитивном уровне используют руководители компаний или филиалов для вовлечения во взаимодействие своих сотрудников
  • проявляет, какой тип лидера предпочтителен для сотрудников кадрового резерва современных коммерческих организаций. То есть о каком стиле вовлечения они мечтают.

Да! Все люди, и в том числе сотрудники кадрового резерва, хотят жить лучше. И они знают, как компании стать лучшей. Но молчат — их этому научили.

Прости, что использую термин «лидер», если у тебя к нему оскомина, заменяй его на более громоздкий «руководитель, который вовлекает сотрудников в реализацию стратегических задач».

Можно сказать, что тест разрабатывался с 2005 года. И первопричиной его создания являлось наблюдение, с которым знаком каждый специалист в области стратегического консалтинга:

75-80% информации мы берём внутри компании-заказчика.

Иными словами, мы приходим и долго, и планомерно интервьюируем сотрудников. Часто бывает так, что интервью с одними и теми же работниками проводятся по нескольку раз. Длительность интервью в каждом случае разная, бывает, что они затягиваются до двух часов и больше.

Во всех без исключения случаях, мы наблюдаем один и тот же феномен — сотрудники не слабоумны. Они всё знают, но у них не спрашивают, и они молчат, и не занимаются развитием внутренних ресурсов компаний.

То есть, в коллективе есть знания о том, как и куда компании нужно двигаться для получения стратегического преимущества. Но для выявления этого знания нужно привлечь консультантов.

«Взгляд со стороны — чище». Мне лично, как консалтеру, эта формула управления очень нравится.

Не согласованное управление

Сотрудники знают и молчат, так как адаптированы к такому поведению. Адаптированы!

Руководителей много. Они по разному оценивают ситуацию, и интуитивно определяют варианты выхода из неё. Каждый из них думает об улучшениях по-своему. Но в результате развивают в коллективе сложные навыки и компетенции. Например, стрессоустойчивость в сложных позах.  А сотрудники, так как они не слабоумны, «чувствуют», что нужно жить по-другому, и сопротивляются.

Лебедь, с раком пытаются помочь щуке советами о качестве упряжи — вот что такое несогласованное управление.

Оказалось, что в 19% филиалов и в пяти малых компаниях тест выявил согласованное управление. Чудо в том, что все они растут выше рынка несколько лет подряд.

Рекорд — 630%. Остальные помедленней. Но за то мы видим это сегодня в 2014 году на Урале и в Сибири.

scheme-1

Там, где мы видим несогласованное управление, рост определялся только ситуацией на рынке.

Основой для теста является Динамическая классификация лидерских стилей (Styles of competition). В ней описаны компетенции, с помощью которых лидер делает свою компанию успешной на конкурентном рынке.

Я специально выделил эти слова, так как многие считают своим важнейшим достижением «сплочённую команду». А в классификации в первую очередь, учитывается рынок и уже к нему привязываются и компетенции и коллектив.

Краткое описание стилей вовлечения в модели Styles of competition.

  1. Рационально — открытый лидер — победитель там, где самое важное — это результат в конкурентной борьбе. Такой руководитель поддерживает в коллективе конкурентную борьбу на выживание. Он отбирает лучших, а тот, кто устал, понимает, что его скоро уволят, и это происходит незамедлительно. Он быстро и осознанно принимает решения, и приучает сотрудников к алгоритмам и победам над собой. Основной «наживкой» для развития работников у него является растущее чувство самоуверенности. Он привлекает ресурсы извне, поэтому он открытый. Больше, выше, дороже, круче — его девизы и те, кто идут с ним действительно прирастают в этой борьбе за долю рынка и стоимость бренда.
  2. Рационально — закрытый лидер побеждает в процессе. Ему важно сплотить большой коллектив вокруг общих ценностей, реализующихся вокруг последовательных и рациональных изменений. Он осознанно исправляет и дорабатывает производственный процесс, доводя его до совершенства. Он ищет и развивает ресурсы внутри компании, он закрыт для чужого. Его увлекает рост внутреннего денежного потока в большей степени, чем пресловутая доля рынка. Он знает, что и без маркетинга у него будут покупать продукт, если он будет дешевле и качественней конкурентов. «Наживка» для развития работников — это «чувство локтя» и взаимозаменяемость, доверие и всеобъемлющая забота о своих. Этот тип лидерства «долгоиграющий», поэтому успешен в производстве, в сырьевых компаниях, в авиапроме, в атомной промышленности и т.д. То есть там, где длительный технологический цикл позволяет вовлечь огромный коллектив единую систему новых стандартов и ценностей.
  3. Эмоционально — причастный лидер победит там, где окружение постоянно меняется, там, где нужны творчество и интуиция. Он успешен только в небольших компаниях, так как ему важно эмоциональное сопереживание всех вокруг его идеям. Личный интерес в творческой профессии, в само совершенствовании — вот «наживка» для развития уникальных творческих способностей сотрудников, которых лучше назвать соратниками. К каждому и клиенту, и работнику у них свой подход и нестандартное решение.
    Они эффективны в дизайне, изобретательстве, там, где нужен ежедневный креатив. Они могут использовать слово «алгоритм», но для его объяснения используют рисунок дерева или историю о суфии, который вышел из пустыни. То есть — очень мало рациональных признаков. Но, дружище, они тебе нравятся, так как эти люди всегда кажутся интересными. В рациональных бизнесах, таких как сервис, продажи, производство, сырьё они всегда проиграют. И ты помнишь, к чему привело их появление на атомной станции в Чернобыле.
    Если мы видим таких сотрудников в коммерческих отделах, то это также признак несогласованного управления на этапах подбора персонала.
    Риск — вот то поле боя, где эмоционально-причастному лидеру нет равных. Но не потому, что он умеет риски просчитывать — это прерогатива рациональных руководителей. Эмоционально-причастный рисков не замечает или о них не задумывается.
    Такой стиль вовлечения полезен на старте компании, а также там, где создаётся уникальная услуга или продукт.
    Но не в отделе продаж, где эмоции должны смениться алгоритмами и моделями, критериями оценки и внутренней конкуренцией.
  4. Эмоционально — отстранённый лидер победит всех, так как он настоящий Учитель. Стив Джобс, Ленин, Мао, Билл Гейтс, Генри Форд и все те, на кого равняются, чьи слова ловят последователи и записывают исследователи в области стратегического менеджмента. Эти руководители заслужили свой статус.

Это не переходящее знамя, которое через год перехватит новый лидер. Нет — это звание на многие годы. Им удаётся реализовать новые модели управления, даже, если не они придумали их. Но они берут новые инструменты создания богатства для огромных масс людей и воплощают мечты в жизнь. Они могут появиться ниоткуда, но слава о них бежит далеко впереди.

Поэтому эмоционально — отстранённый стиль в классификации Stiles of competition называется «Учитель».

Позволю себе опять забежать вперёд. Оказалось, что компании, которые растут быстрее рынка, умеют правильно подбирать сотрудников — по ценностям и по компетенциям. То есть они не перевоспитывают своих работников, они перевоспитывают рынок.

В цифрах это выглядит так: от 72 % сотрудников компаний, которые растут быстрее рынка, бессознательно разделяют ценности компании и реализуют необходимые компетенции для успеха на данном рынке.

Иными словами, руководители этих компаний нашли тех, кто сможет развить нужные компетенции и вовлекли своих сотрудников в развитие тех талантов и способностей, которые помогают им достигать чудесных результатов на высоко конкурентном рынке. При этом сотрудникам такая стратегия нравится, потому, что это их внутренняя успешная стратегия, которая реально воплощается в рамках компании.

Рост заработной платы в этих компаниях — это подтверждение успеха, а не стимул.

ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ ПО ВСЕМ КОМПАНИЯМ

В исследовании приняли участие компании из следующих сегментов рынка: международная и региональная логистика, сервис B2B, недвижимость, производственные компании, оптовая торговля и розница.

Среди сотрудников кадрового резерва компаний, которые приняли участие в исследовании, преобладают те, кто мечтает о рационально-открытом стиле вовлечения. Их лидер должен быть открыт изменениям и должен поддерживать справедливую конкуренцию.

05

Для нас в этом факте нет ничего удивительного. Те сотрудники, кто «создан» для конкуренции, и выбирают такие бизнесы, где можно развить подобные таланты.

48 % из опрошенных, хотели бы работать с таким лидером, ради быстрого результата в свой жизни.

Остальные работники смогли бы показать себя с лучшей стороны в других компаниях, например, в производственных или в творческих. Но в силу неверного найма, они «пытаются найти себя» в существующих условиях за счёт того, что их непосредственные руководители сами по себе являются таковыми (об этом ниже).

20 % мечтают работать в стабильных и предсказуемых условиях без конкуренции и в рамках уравниловки.  

17 % показали потребность в эмоционально-причастном стиле вовлечения, ориентированном на жизнь без правил, на авось, без долгосрочной стратегии, когда главным движителем является чувство интереса.

15 % ищут для себя таких лидеров, которым бы они беспрекословно подчинялись. Это потребность в Учителе, который всё знает, чьи решения гениальны и однозначны.

Среди руководителей мы видим иную картину:

scheme-2

Лишь 37 % менеджеров вовлекают во взаимодействие, ориентированное на повышение общей конкурентоспособности.

12 % хотели бы работать на стабильном рынке, в производственной сфере, в сырьевых компаниях или там, где карьера предсказуема и не зависит от рынка.

19 % в больше степени реализовали бы себя в творческих компаниях.

32 % привыкли к жизни в непредсказуемой обстановке боя и бессознательно создают кризисы для развития талантов своих сотрудников.

В результате, мы видим борьбу противоречий, в которой выживают лишь способные к компромиссам и терпению.

Это мы слышим и тогда, когда проводим интервью. В компаниях с несогласованным управлением ключевые навыки — терпение и готовность к непредсказуемым действиям.

ГИПОТЕЗА

Почему лишь в 19% случаях мы видим согласованное управление и успешное развитие компании?

Сегодня мы можем сказать, что во всём виноват этот самый аспект, который мы так безрассудно применяли в системе нематериальной мотивации.

Компании искренне заблуждались и недооценивали риски, когда говорили всем и каждому: «Будешь хорошо работать, тебя оценят, и ты сможешь вырасти в карьере».

HR-ы, как и положено, мотивировали сотрудников карьерным ростом. А всем ли это надо? Полюбят ли молодые назначенные руководители делегировать и контролировать, то есть распоряжаться властью? Понравится ли им искренне вовлекать во взаимодействие? Станут ли они развивать таланты и способности сотрудников?

Давайте вспомним, сколько тренингов организуется по всем этим вопросам, и подумаем о результате.

Во втором десятилетии 21 века в 81 % случаев — нет согласованного управления. НЕТ!

Прошу тебя, отнесись к этой фразе серьёзно! Мы живём в новом веке, и все конкурируют! И тратят уйму сил на согласование всех подряд документов и регламентов, которые потом не исполняются.

Руководитель интуитивно выбирает свою стратегию, сотрудники мечтают о других вариантах управления и терпят. А клиенты видят в них стресс, слышат раздражение в голосе и упадок, и пропитываются этими эмоциями от твоей, между прочим, дружище, компании.

Бессознательно мы создавали посыл: я люблю только тех, кто движется вверх по карьерной лестнице. Результат — кого считают успешным  подружки в клубе? Работягу? Нет, менагера. И человек, стремясь к поглаживаниям и похвале, активно проявляет свои «лидерские» таланты.

Во многом феномен власти связан с бессознательными ценностями и критериями эффективности, которые живут в компании. Исполнительный и позитивно настроенный человек, приходя в компанию, хочет, чтобы его ценили и обеспечили его будущее. И он стремится понять бессознательные критерии оценки своего руководителя (а ещё лучше, собственника).

Ему самому на фиг не нужно руководить, но они видит, что таких ценят, и пытается играть в эти игры. Это мы его к этому бессознательно толкали. Мы говорили: «растёшь — значит лучший!»

Всем известен параметр «норма управляемости». Так вот, в компаниях-лидерах он составляет 15-25 человек, а не 3 -5.

Вовлекая работников в процесс повышения производительности труда, можно сделать  прививку от раковой опухоли, которая превращает иные компании в бюрократические машины.

СТРАТЕГИЯ

Время накопления первичного капитала закончилось. Пришло время создавать новую элиту. «В чем сила Рокфеллеров? Эта фамилия периодически привлекает наше внимание не потому, что у них много денег, а потому, что они могущественны. Они создают собственную модель передачи власти из поколения в поколение. Они нашли свою Чашу Грааля. В этой семье развит главный навык – отбирать претендентов и воспитывать мировую элиту. И поэтому они РОКФЕЛЛЕРЫ».

Совсем не много таких фамилий, которые обладают властью из поколения в поколение, хотя в истории было огромное число управляющих династий. И получается, что они умеют создать условия, при которых в их элиту входят лучшие.

А в тех компаниях, которые опираются на МОДУ и пытаются мотивировать сотрудников карьерой, на многих участках оказываются совсем другие «начальники».

И избежать этого нельзя. Ведь ты честный человек, если ты пообещал, то должен выполнить. Если посулил за успех должность, то должен её выдумать. И пусть это происходит не осознанно. Но это правда.

Иначе нарушается закон справедливости, и все знают, к чему это может привести.

Так и выращивают компании эту опухоль из тех, кто достиг бы большего в жизни, если бы смог себя реализовать на том поприще, ради которого родился.

У власти есть всего одна функция — вовлечение во взаимодействие. Если это власть, а не декларация.

Но и без реальной власти компания не умирает: Система развивается в рамках наименьшего сопротивления, то есть в никуда, если ни кто не берёт на себя властных полномочий.

Эффектами согласованного управления и вовлечения являются:

  • единое поведение элиты, направленное на реализацию стратегии
  • единое позиционирование ценностей
  • единые инструменты управления, в том числе, критерии эффективности
  • понятные социальные лифты
  • управление ключевыми ресурсами