Выстрелит ли проект?

Как найти нужные смыслы?

С весны 2014 года Институт дизайна управления и конкурентных стратегий изучает стратегии и результат компаний, которые растут быстрее рынка на Урале, в Поволжье и в Сибири. В общей сложности в исследовании приняло участие более 15 000 респондентов всех уровней иерархии организаций. И мы однозначно заявляем, что культура управления в Перми отличается от культуры управления в Казани, а та, в свою очередь, от культуры в Тюмени и так далее.

И тоже самое можно говорить об отличиях в культуре включения сотрудников в торговой, логистической или в производственной компаниях. Во всех этих системах (культурах) одни и те же слова порождают разные смыслы.

Для каждой культуры (матрицы), свойственен свой лидер, свой пример для подражания, свои признаки успешного поведения. Для того, чтобы оценить выстрелит ли новый проект, проанализируйте, какие смыслы он создаёт, для какой культуры он создан? 

Культура простым языком — это то, что мы взращиваем, чем гордимся. Мы помогаем компаниям осознать институциональную ценность продукта, проекта. ТО есть,

• на какие ценности он влияет,
• как вовлекает во взаимодействие,
• кто является стейкхолдером,
• чем мы станем гордиться, при совместном развитии.

В результате исследования (см. ниже) мы увидели, что смысловые противоречия, несогласованность в управлении, плодят бюрократию, эту раковую опухоль современности.

Выстреливает тот проект, который предлагает чёткие решения с точки зрения согласованности смыслов для различных культур.

Девизы и «наживки» для представителей четырёх культур

Краткое описание стилей вовлечения во взаимодействие (модель Styles of competition).

1. Рационально — открытый лидер — победитель там, где самое важное — это результат в конкурентной борьбе. Такой руководитель поддерживает в коллективе конкурентную борьбу на выживание. Он отбирает лучших, а тот, кто устал, понимает, что его скоро уволят, и это происходит незамедлительно. Он быстро и осознанно принимает решения, и приучает сотрудников к алгоритмам и победам над собой. Основной «наживкой» для развития работников у него является растущее чувство самоуверенности. Он привлекает ресурсы извне, поэтому он открытый. Больше, выше, дороже, круче — его девизы и те, кто идут с ним действительно прирастают в этой борьбе за долю рынка и стоимость бренда.
2. Рационально — закрытый лидер побеждает в процессе. Ему важно сплотить большой коллектив вокруг общих ценностей, реализующихся вокруг последовательных и рациональных изменений. Он осознанно исправляет и дорабатывает производственный процесс, доводя его до совершенства. Он ищет и развивает ресурсы внутри компании, он закрыт для чужого. Его увлекает рост внутреннего денежного потока в большей степени, чем пресловутая доля рынка. Он знает, что и без маркетинга у него будут покупать продукт, если он будет дешевле и качественней конкурентов. «Наживка» для развития работников — это «чувство локтя» и взаимозаменяемость, доверие и всеобъемлющая забота о своих. Этот тип лидерства «долгоиграющий», поэтому успешен в производстве, в сырьевых компаниях, в авиапроме, в атомной промышленности и т.д. То есть там, где длинный технологический цикл позволяет вовлечь огромный коллектив в единую культуру общих стандартов и ценностей.
3. Эмоционально — причастный лидер победит там, где окружение постоянно меняется, там, где нужны творчество и интуиция. Он успешен только в небольших компаниях, так как ему важно эмоциональное сопереживание всех вокруг его идеям. Личный интерес в творческих возможностях, в самосовершенствовании. Вот «наживки» для сотрудников, которых лучше назвать соратниками. К каждому и клиенту, и работнику у них свой подход и нестандартное решение.
   Они эффективны там, где нужен ежедневный креатив. Они могут использовать слово «алгоритм», но для его объяснения используют метафору о суфии, который вышел из пустыни. Но, дружище, они тебе нравятся, так как эти люди всегда кажутся интересными. Они не рациональны и часто не предсказуемы.
   Непредсказуемая ситуация — вот то поле боя, где эмоционально-причастному лидеру нет равных. Но не потому, что он умеет просчитывать риски — это прерогатива рациональных руководителей. Эмоционально-причастный рисков не замечает или о них не задумывается. Такой стиль вовлечения полезен на старте компании, а также там, где создаётся уникальная услуга или продукт.
   Но не в отделе продаж, где эмоции должны смениться алгоритмами и моделями, критериями оценки и внутренней конкуренцией. Если мы видим таких сотрудников в коммерческих отделах, то это также признак несогласованного управления на этапах подбора персонала.
4. Эмоционально — отстранённый лидер победит всех, так как он настоящий Учитель. Стив Джобс, Ленин, Мао, Билл Гейтс, Генри Форд и все те, на кого равняются, чьи слова ловят последователи и записывают исследователи в области стратегического менеджмента. Эти руководители заслужили свой статус. Это непереходящее знамя, которое через год перехватит новый лидер. Нет — это звание на многие годы. Они берут новые инструменты создания богатства для огромных масс людей и воплощают мечты в жизнь. Они могут появиться ниоткуда, но слава о них бежит далеко впереди. Поэтому эмоционально — отстранённый стиль в классификации Stiles of competition называется «Учитель».

ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ ИССЛЕДОВАНИЙ с 2014 по 2020 год

Заказчиками исследований выступили компании Урала, Сибири и Поволжья в области международной логистики, сервисы B2B, недвижимость, производственные компании, оптовая торговля и розница.

Среди сотрудников кадрового резерва компаний, которые приняли участие в исследовании, преобладают те, кто мечтает о рационально-открытом стиле вовлечения. Их лидер должен быть открыт изменениям и должен поддерживать справедливую конкуренцию.

Для нас в этом факте нет ничего удивительного. Те сотрудники, кто «создан» для конкуренции, и выбирают такие бизнесы, где можно развить подобные таланты.

• 48 % из опрошенных, хотели бы работать с таким лидером, ради быстрого результата в свой жизни.

Остальные работники смогли бы показать себя с лучшей стороны в других компаниях, например, в производственных или в творческих. Но в силу неверного найма, они «пытаются найти себя» в существующих условиях за счёт того, что их непосредственные руководители сами по себе являются таковыми (об этом ниже).

• 20 % мечтают работать в стабильных и предсказуемых условиях без конкуренции и в рамках уравниловки.  
• 17 % показали потребность в эмоционально-причастном стиле вовлечения, ориентированном на жизнь без правил, на авось, без долгосрочной стратегии, когда главным движителем является чувство интереса.
• 15 % ищут для себя таких лидеров, которым бы они беспрекословно подчинялись. Это потребность в Учителе, который всё знает, чьи решения гениальны и однозначны.

Среди руководителей мы видим иную картину:

• Лишь 37 % менеджеров вовлекают во взаимодействие, ориентированное на повышение общей конкурентоспособности.
• 12 % хотели бы работать на стабильном рынке, в производственной сфере, в сырьевых компаниях или там, где карьера предсказуема и не зависит от рынка.
• 19 % в больше степени реализовали бы себя в творческих компаниях.
• 32 % привыкли к жизни в непредсказуемой обстановке боя и бессознательно создают кризисы для развития талантов своих сотрудников.

В результате, мы видим борьбу противоречий, в которой выживают лишь способные к компромиссам и терпению. Одни и те же слова рождают разные смыслы. «Успех» для одного «стабильность», для другого «карьера». «Развитие» для одного — больше полномочий, для другого больше самостоятельности при выполнении работ.

ГИПОТЕЗА

Почему лишь в 19% случаях мы видим согласованное управление? Почему так мало работы по созданию единого поля смыслов?

Сегодня мы предполагаем, что во всём виноват этот самый аспект, который мы так безрассудно применяли в системе нематериальной мотивации в течение многих лет.

Компании искренне заблуждались и недооценивали риски, когда говорили всем и каждому: «Будешь хорошо работать, тебя оценят, и ты сможешь вырасти в карьере».

HR-ы, как и положено, мотивировали сотрудников карьерным ростом. Но, во-первых, это не реально. Во-вторых, а всем ли это надо?

Вот мы и видим противоречия в смысловом поле:

• руководители управляя, делегируют или контролируют?
• успешные сотрудники вовлекаются во взаимодействие или прячутся от проверок?
• кому выгодно развивать таланты и способности? 

Во втором десятилетии 21 века  нет согласованного управления в 81 % случаев.

Мы живём в новом веке, где все конкурируют! И тратят уйму сил на согласование ТЗ, документации, регламентов и распоряжений, которые не исполняются. Это приводит к развитию системы контроля и бюрократии. А они, в свою очередь, не учитывают институциональные задачи, не формируют ни какие ценности и смыслы, кроме «мы вам не верим», «все врут».

Руководитель интуитивно выбирает свою стратегию, сотрудники мечтают о других вариантах управления и терпят. А клиенты видят эти противоречия, слышат раздражение в голосе и упадок сил, и «пропитываются» стрессом и негативными эмоциями. При этом растёт и бюджет на маркетинг.

Продумывая проект, вовлекая работников и клиентов во взаимодействие, необходимо сделать прививку от раковой опухоли, которая превращает иные компании в бюрократические машины. Мы должны стать интересны и увлекательны во всех смыслах.

Смыслы, которые считываются при согласованном управлении, при эффективных сценариях вовлечения во взаимодействие проявляются при:

• едином поведении элиты, направленного на включении всех участников в творчество и саморазвитие
• едином позиционировании ценностей
• единых инструментах оценки, в первую очередь, в критериях эффективности
• понятных социальных лифтах, свойственных культуре, а не лозунгам
• управление ключевыми ресурсами, в зависимости стиля лидерства.

В завершении

Наш опыт показывает, что очень трудно включать во взаимодействие представителей иной культуры.

Нужны переводчики с русского на русский? Мы проводим открытую сессию стратегического планирования.