+7 (343) 328 95 99
Написать письмо
5 июля 2017

Поведенческие индикаторы soft skils

Формирование профессиональной культуры организации, должно определяться средой, то есть условиями конкуренции. Не важно насколько у вас хорош продукт, или насколько вашу деятельность поддерживает собственник или инвестор.

Важно одно — качество вовлечения во взаимодействие

Умеют ваши руководители стать лидерами изменений и вовлечь своих подчинённых в процесс развития инноваций, оптимизацию, повышения или снижения? Или не умеют? Всё определяется этим.

Проблема развития мягких лидерских компетенций (soft skills) в том, что в разных условиях, одни и те же навыки должны проявляться в разных поведенческих индикаторах. Иными словами, мы должны видеть разное поведение у руководителей в производственных, творческих, торговых или инновационных компаниях. Хотя везде «компетенция» будет носить одно и то же название и иметь одно и то же определение.

Например, лидеры, обладающие компетенцией «МОТИВАЦИЯ И РАЗВИТИЕ ПОДЧИНЁННЫХ», в растущих торговых компаниях, которые выходят на новые рынки, должны формировать у своих сотрудников умения быстро меняться, проявлять индивидуальность, настойчивость, высокую стрессоустойчивость и активность в проявлении амбиций.

Но в сырьевой компании или в компании, которая осуществляет деятельность в условиях низкой конкуренции при высокой зависимости от регулятора (авиапром, энергетика, атомная промышленность и тому подобное), эта же самая компетенция, должна приводить к стабильности, формированию «чувства локтя и доверия», единообразию, снижению стресса при росте коллективной ответственности, при соответствии неизменным стандартам сложного производственного процесса и последовательного повышения производительности труда.

Задание для самостоятельной работы. Определите в каких конкурентных условиях будут успешны представленные ниже поведенческие индикаторы компетенции «Творческий подход к делу». Используйте данный набор индикаторов при проведении assessment-center.

Вашему внимаю мы предлагаем одну из самых сложных компетенций, с точки зрения описания поведенческих индикаторов. В том числе и для того, чтобы показать, как описываются компетенции для оценки качества подготовки руководителей. 

Используя шкалу уровней от «ОСВЕДОМЛЁННОСТИ» до «ЭКСПЕРТА», можно описывать любые компетенции и связывать профессиональный рост руководителя с набором необходимых индикаторов.

Компетенция. Творческий подход к делу

ОПРЕДЕЛЕНИЕ. Творческое отношение к работе, способность разрабатывать инновационные идеи, имеющие практическое применение. Поощрение творческого отношения к работе со стороны других работников.

уровень

осведом

лённости

«Осведомлён», то есть руководитель, в принципе, слышал о том, что нужно управлять творчеством. Но данное поведение для него не привычно. Иными словами, он лишь пытается продемонстрировать социально-значимое поведение.

  • задаёт вопросы о том, как решают подобные проблемы или задачи коллеги, партнёры и т.д.
  • рассказывает о том, как решаются подобные задачи у других,
  • если группа заходит в тупик, приводит примеры успешных решений,
  • опирается на регламенты или другие параметры hard skills (профессиональные компетенции), когда сталкивается с ситуацией, которую можно трактовать, как неопределённость,
  • иногда заявляет «у нас так было всегда», «у нас так принято».
 

Уровень «знаний» описывает индикаторы того, что руководитель прошёл тренинги, как управлять творчеством, но данное умение не стало для него ценным приобретением. Он «знает», но не развивает этот навык в реальных условиях. Например, он знает, что для управления творчеством, нужно открыто обсуждать проблемы, и умеет «правильно» говорить. Но на этом всё и заканчивается. В поведении этот недостаток проявляется, когда руководитель начинает, но не доделывает. У него не сформировано внутренне понимание критериев эффективности в данной компетенции. Он не понимает, как связана эта компетенция с его профессиональным или карьерным успехом.

уровень

знаний

  • рассказывает о личном успешном опыте, который привёл к конструктивному разрешению конфликта или исключению повторных нарушений
  • все противоречия или сомнения в содержании обязанностей участников кейсов, трактуются в рамках системы управления рисками
  • не использует фразы типа: «у нас так всегда было», «у нас так принято»,
  • открыто заявляет о противоречиях 
 

«Опытным» руководитель стал, после того, как заинтересовался данной компетенцией и продолжил развивать её осознанно. Он уже прошёл этап проб и ошибок. У него сформировалось стойкое, успешное и привычное поведение. У него есть своя собственная модель для оценки качества данной компетенции. Это можно увидеть даже в условиях стресса assessment-center. 

уровень

опыта

  • обсуждает проблему, задачу, кейс, начиная с анализа, использует инструменты визуализации, опирается на исследования, статистический материал, графики,
  • делится решениями, которые внедрил или участвовал во внедрении для повышения качества производственного процесса,
  • делится примерами в рамках системы менеджмента качества,
  • решение задачи формулирует, как набор последовательных шагов,
  • понимает, что является важным ресурсом для решения задачи и берёт на себя ответственность, то есть, описывает свои действия и шаги от первого лица,
  • называет необходимые ресурсы и демонстрирует навыки управления данными ресурсами для решения поставленной задачи, (знания, умения, опыт), например, объясняет, как и с кем договорится.
 

«Мастер» — это уровень, которого достигает лидер, многократно преодолевший сложные проблемы за счёт управления творчеством своего коллектива. Он умеет и ставить системные задачи, и решать их, понимая индивидуальные особенности членов команды. У него уже сформированы навыки оценки компетенций и психологических особенностей, он легко пользуется инструментами для вовлечения коллег и сотрудников во взаимодействие.

уровень

мастерства

  • переформулирует или описывает задачу кейса, как нарушение бизнес-процесса, или ищет недостающие знания, навыки, определяет недостающие компетенции, из-за которых не удаётся решить кейс,
  • постоянно удерживает фокус внимания группы на трёх элементах — цель, критерии эффективности, сроки,
  • опирается на ценности профессии,
  • исследует личную вовлеченность участников, их психологические особенности, которые могли привести к возникновению проблемы,
  • оценивает существующие регламенты, положения и инструкции с точки зрения поиска узких мест, которые могли привести к возникновению проблемы или к ситуации, когда развитие новых компетенций не выгодно, не интересно, «противозаконно»,
  • оценивает навыки, знания и умения участников, описывает направления для повышения их квалификации,
  • нацеливает участников группы для решения поставленной задачи раз и навсегда,
  • предлагает варианты для повышения качества вовлечения во взаимодействие, например, выступить с инициативой, инициировать проект, объединить работников нескольких структурных подразделений на своём уровне, которые смогут использовать все ресурсы компании для решения задачи,
  • использует опыт решения задач, когда его активность объединила нескольких участников из структурных подразделений и в том числе из разных служб,
  • при обсуждении задачи, опирается на приоритеты, которые декларируются в рамках hard skills.
 

«Эксперт» в данной компетенции — это уверенный в себе и заслуженный лидер, который не столько решает задачу сам, сколько стимулирует участников к творческому, системному решению. Всю текущую ситуацию он трактует через призму коллективного творческого процесса и дальнейшего развития своей компетенции. В его поведении нет спеси или многозначительности «я всё знаю, без меня ни куда». Он получает удовольствие от решения сложной задачи, но выступает уже, как эксперт, отрабатывая навыки «дирижёра».

уровень

эксперта

  • поставленную задачу переформулирует, как возможность для оптимизации бизнес-процесса,
  • использует местоимение «мы», вместо «я»,
  • формулирует задачу, как возможность для развития ключевых компетенций для всех участников, в первую очередь, для себя,
  • например, задаёт вопросы: «Определи, чего лично ты хочешь получить в данной ситуации?» заставляет участника группы увидеть себя более успешным после того, как задача будет решена,
  • в своих рассуждениях, при обсуждении общего плана, говорит о том, как повысятся его компетенции при реализации этапов: «На этом этапе я прочитаю […] книгу, на следующем, мне нужно будет знать […]»
  • предлагает решения, в том числе и с использованием новых технологических решений,
  • оценивает инвестиционную привлекательность решения, оценивает затраты, с учётом возможных и скрытых рисков,
  • продолжает искать лучший вариант решения даже после того, как появилось первое «более-менее» подходящее,
  • оценивает варианты решений с точки зрения ключевых показателей своих, коллег, руководства и предприятия в целом,
  • конфликтные ситуации превращает в поиск совместного и стратегически успешного решения,
  • постоянно держит в поле зрения всех тех, кто не участвует в обсуждении, но кого необходимо проинформировать о процессе, в свой личный план включает время на обсуждение с ними выработанного решения или плана
  • при планировании учитывает то, как будет меняться число участников и как с учётом знаний и компетенций новых членов команды, обеспечить результат.