От Канта к новой культуре управления

Мир изменился, и все великие народы должны научиться жить в новой экологичной среде, где культура конкуренции должна быть замещена на новую парадигму управления. Экономической основой для замены идеологии «победительства», может стать «зелёная экономика». В статье раскрыты важные аспекты реализации системных изменений в коммерческих организациях, в том числе при формировании профессиональной культуры, которые были реализованы ИДУКС на производственных, сервисных и торговых предприятиях УрФО и Сибири.

Управление системными изменениями, управление системными ценностями, стили конкуренции Stiles of competition, лидерские культуры.

Когда простое обучение сотрудников новым инструментам, изменение бизнес-процессов, систем подбора, адаптации, мотивации и т.д. не приводят к запланированным результатам, то ради повышения конкурентоспособности, компаниям приходится прибегать к изменениям особого рода.

Это так называемый системный или институциональный уровень, когда во главу угла ставятся задачи по коррекции культуры, а значит и принципов, и правил, и стереотипов и т.д., которые исторически складывались в организации. То есть, управленческие интервенции в таких случаях должны привести к изменению так называемого «духа компании».

Сегодня исследование инструментов для проведения сложных и многоуровневых изменений, связанных с изменением ценностей и (или) мировоззрения становятся всё актуальней, так как и региональные рынки и вся мировая экономика находится в условиях длительного кризиса.

Но у каждого подобного управленческого действия, пусть и направленного внутрь организации, существует определённый, в том числе и культурный, контекст. И успешным управление становится, когда вмешиваясь в процессы действительности ради того, чтобы изменить будущее содержание, руководитель учитывает, поддерживает ли его интервенции культура, в которой существует компания, или ему предстоит специально разработать сценарий для проведения революционных изменений наиболее безопасным и доброжелательным способом.

Управление — это действие необходимое и достаточное для получения результата. И с этой точки зрения, при проведении организационных изменений принято выделять три уровня сопротивления.

III уровень. Поведенческий. Связан с отсутствием в системе управления конкретных навыков и знаний.

II уровень. Организационный. Определяется необходимым и широкомасштабным набором изменений на уровне бизнес-процессов, критериев эффективности, в том числе и системы мотивации, подбора, обучения персонала и т.д.

I уровень. Культурологический или системный. Определяется набором ограничивающих развитие системных ценностей, выявить и изменить которые и предстоит в перспективе. При этом успех будет связан с качеством и глубиной интеграции новых ценностей (правил, стереотипов, критериев оценки, социальных лифтов и т.д.)

Мы уверены, что для серьёзного и глубокого понимания процессов, которые протекают в организациях при проведении изменений, затрагивающих системный уровень, важно переосмыслить основополагающие принципы, которые лежат в области философии и культурологии. В рамках одной статьи это сделать невозможно, но мы надеемся, что статья ляжет в основу научной дискуссии в области экономики управления.

За последние сто лет компании в борьбе за конкурентоспособность прошли большой путь от тоталитарного управления в линейно-функциональной модели к инструментам вовлечения во взаимодействие и управлению творчеством. И с этой точки зрения, а также для описания филосовско-культурного контекста, в котором происходят системные изменения, интересна историческая последовательность трансформации идей. Такой эволюционный взгляд поможет связать философские воззрения, являющиеся важнейшими в современном мировосприятии, с решением прикладных вопросов в области повышения конкурентоспособности коммерческих компаний в условиях меняющегося рынка.

Корни решений столь сложных задач, на наш взгляд, лежат в книге «Основы метафизики нравственности» И. Канта (1785). Действительно, такие противоречивые понятия, как мораль, долг, мотивы и потребность, а также свобода и нравственный закон, который непреложно нарушать, стали осознаваться широким кругом последователей и критиков, благодаря трудам этого философа. Но сами по себе находки Канта трудно адаптируются к решению насущных проблем в области стратегического, а тем более оперативного управления.

Эволюционное развитие его идеи получили в теории иерархии потребностей Маслоу. И здесь мы уже видим, что если концепция Канта экстраполируются в целом на всю культуру, и очень трудно найти конкретную мишень для прикладных решений в управлении бизнес-единицей, то иерархия потребностей Маслоу с определённым успехом применяется в маркетинге. И мы уже можем описать чёткие границы, в рамках которых те или иные управленческие решения, основанные на концепции А. Маслоу, способствуют повышению конкурентоспособности отдельно взятых продуктов или компаний.

Следующим витком развития концепции категорического императива и морали и принципов, через которые свободный человек перейти не может, на наш взгляд, является гипотеза о нейрологических уровнях, разработанная Р. Дилтсом на основе работ Г. Бейтсона и Б. Рассела. Эта модель является одним из важнейших ключей к созданию сценариев по проведению системных изменений в конкретных компаниях.

Рис. 1. Иерархия потребностей А. Маслоу и нейрологические уровни Г. Бейтсона

В отличие от иерархии А. Маслоу, где лишь обеспечение нижележащих уровней, создаёт условия для развития высших, более важных с точки зрения общества и культуры, в гипотезе Бейтсона вышележащие уровни определяют все нижележащие. Особый интерес в модели нейрологических уровней связан с тем, что исследования Бейтсона, Дилтса и Рассела говорят о следующем: при изменении системы убеждений и ценностей, мы можем ожидать появления (или актуализации) одних способностей и талантов, и нивелирования других.

И это мы видим как в индивидуальной работе, когда исчезает симптом за счёт того, что клиент пересматривает свои ценности и искренне принимает в свою жизнь новые правила и критерии оценки. И также в компаниях, когда для повышения качества управления в процессе повышения производительности труда или снижения издержек, или для повышения качества обслуживания клиентов, в начале элита компании и высшее руководство, а за тем и все сотрудники, последовательно изменяют своё поведение, и закрепляют успех, когда новые ценности интегрируются в организационной культуре.

Ценность (убеждение или верование) становится системообразующей или системной, когда на бессознательном уровне она начинает определять поведение у более чем 70 % членов данной группы людей.

Системные ценности – это мотивирующие убеждения и верования, которые участники группы с единой границей интуитивно и искренне считают для себя перспективными для успеха в жизни. Системными они становятся тогда, когда подавляющее число сотрудников, начинают считать их своими.

Мы различаем понятия «корпоративные ценности» и «системные ценности» по одной причине. Есть ценности или слова, написанные на сайте. Например, на сайте одного уральского банка указано, что их ценность – порядочность. А я знаю людей, которые выиграли судебные споры о неправомочности уплаченных комиссий. Не смотря на это, банк не изменил своей политики ни с ними, ни с другими заёмщиками. Такие «ценности» мы называем «корпоративными» в силу того, что они декларируемы, но не искренни. Они могут меняться после каждой Сессии стратегического планирования и возникают в результате мозгового штурма: «А какой компанией мы хотим стать?»

Системные ценности – это те, которые сотрудники ИНТУИТИВНО воспринимают, как собственно «наши». И что важно — уже сегодня, как говорится здесь-и-сейчас. Это те критерии, на которые они опираются, когда говорят «мы – такие, у нас так принято».

Сегодня складывается впечатление, что системные ценности не копируемы, то есть, уникальны и стабильны во времени. Например, TOYOTA – сколько книг написано, сколько консультантов  и бизнес-тренеров ссылаются на её успехи. Но попробуйте скопировать ценности этой компании.

Системные ценности проявляются во всех процессах и взаимодействиях компании – они лежат в основе стратегического планирования, принятия решений, планировании, реализации принятых решений, системе отношений между руководителями и сотрудниками, в системе отношений с клиентами компании (см. рис.).

Рис. 2 Проявление системных ценностей

Системные ценности — это набор общечеловеческих ценностей с признаками:

• данный набор присущ стабильной группе
• данный набор существует стабильно во времени, этот набор способен передаваться из поколения в поколение
• члены группы считают себя приверженцами данной группы;
• у данного набора есть хозяин – лидер организации;
• ценности можно назвать системными, если они проникли в бизнес – процессы организации;
• системные ценности – отличают корпоративный дух компании.
• системные ценности – объединяют подавляющее число членов организации. Если точнее, то в стабильной системе это около 72 % сотрудников
• системные ценности можно изменять
• системные ценности только тогда будут конкурентным преимуществом компании, когда будут соответствовать рынку.

Для выявления системных ценностей мы проводим в несколько итераций структурированное интервью.

Общая схема интервью представлена на рис. 3

Структура интервью представлена набором вопросов, которые позволяют систематизировать привычную для сотрудников компании информацию о том, что принято называть «корпоративным духом».

• Уровень окружения описывается, когда задаются вопросы: Где? Когда?
• Уровень поведения: Что?
• Уровень способностей: Как?
• Уровень убеждений: Почему?

Сегодня в полной мере мы можем говорить о том, что существуют чёткие признаки эффективности управления компанией, связанные с силой влияния лидера на коллектив. То, что ранее описывалось, как сплочённость коллектива сегодня относится к понятию вовлечение во взаимодействие. Забегая вперёд скажем, что в рамках данной статьи также не удастся показать всех принципов вовлечения, хотя с точки зрения нейрологии, мы понимаем, что в результате в группе у индивидуумов формируются новые паттерны мышления, и в первую очередь, новые способы формирования внутренней реальности.

Мы видим чёткую связь между качеством и глубиной интеграции системных ценностей и экономической эффективностью компании в определённых условиях рынка. В разных компаниях выявляются различные системные ценности, и они часто носят свободный характер, например: «новизна», «внутреннее развитие», «управление», «результат», «спокойствие» — это набор системных ценностей, выявленных в компании ЛЭНД-Екатеринбург. В ООО «Бюро недвижимости Зыряновой» выявлены системные ценности: «самоуважение», «признание», «вдохновить», «источник силы».

Компания ЛЭНД-Екатеринбург является лидером по экономическим показателям среди всех филиалов ЗАО ЛЭНД. С 2013 года модель управления, которая сформировалась в Екатеринбурге, распространяется на все филиалы ЗАО ЛЭНД. И сегодня ЗАО ЛЭНД — это ведущий работодатель в своей отрасли.

ООО «Бюро недвижимости Зыряновой» всего за три года вышла в тройку ведущих агентств Свердловской области.

И, наоборот, там, где выявляются лишь две — три системных ценности, компании показывают низкие показатели роста и явные признаки неустойчивости в условиях кризиса.

Складывается впечатление, что чем больше интегрировано ценностей (качество) и на большую глубину, тем ярче проявляется категорический императив в рамках единого набора ценностей определённой организации со всеми признаками, о которых писал Кант.

Следующим витком эволюции его идей, можно считать классификацию лидерских культур Styles of competition, которая описывает наборы системных ценностей, свойственных определённым рынкам, а также лидерские компетенции, которые могут быть успешными только в конкретных рыночных условиях. И наоборот, эти же способы управления будут приводить к снижению управляемости, в других контекстах или на других стадиях развития рынка.

Styles of competition описывает успешные культуры в рамках, то есть в различных контекстах, где в динамическом взаимодействии существуют системы, каждая со своим уникальным категорическим императивом. И мы уверены, что нарушение принципов, описанных Кантом, приводит к негативным последствиям и на организационном уровне, и на уровне конкурентоспособности.

1. Рационально — открытый лидер победитель там, где самое важное — это результат в конкурентной борьбе. Такой руководитель поддерживает в коллективе конкурентную борьбу на выживание. Он отбирает лучших, а тот, кто устал, понимает, что его скоро уволят, и это происходит незамедлительно. Он быстро и осознанно принимает решения, и приучает сотрудников к алгоритмам и победам над собой. Основной успешной «наживкой» для развития работников у него является растущее чувство самоуверенности. Он привлекает ресурсы извне, поэтому он открытый. Больше, выше, дороже, круче — его девизы и те, кто идут с ним действительно прирастают в этой борьбе за долю рынка и стоимость бренда.
2. Рационально — закрытый лидер побеждает в процессе. Ему важно сплотить большой коллектив вокруг общих ценностей, реализующихся вокруг последовательных и рациональных изменений. Он осознанно исправляет и дорабатывает производственный процесс, доводя его до совершенства. Он ищет и развивает ресурсы внутри компании, он закрыт для чужого. Его увлекает рост внутреннего денежного потока в большей степени, чем пресловутая доля рынка. Он знает, что и без маркетинга у него будут покупать продукт, если он будет дешевле и качественней конкурентов. «Наживка» для развития работников — это чувство локтя и взаимозаменяемость, доверие и всеобъемлющая забота о своих.
3. Эмоционально — причастный лидер победит там, где окружение постоянно меняется, там, где нужны творчество и интуиция. Он успешен только в небольших компаниях, так как ему важно эмоциональное сопереживание всех вокруг его идеям. Личный интерес — вот «наживка» для развития уникальных творческих способностей сотрудников, которых лучше назвать соратниками. К каждому и клиенту, и работнику уникальный подход. Риск — вот то поле боя, где эмоционально-причастному лидеру нет равных.
4. Эмоционально — отстранённый лидер победит всех, так как он настоящий Учитель. Стив Джобс, Ленин, Мао, Билл Гейтс и все те, на кого равняются, чьи слова ловят последователи, а записывают папарацци. Они заслужили свой статус. Это не переходящее знамя, которое через год перехватит новый лидер. Это на многие годы. Эти люди создают новые модели управления, придумывают новые инструменты создания богатства для огромных масс людей. Они могут появиться ниоткуда, но слава о них бежит далеко впереди.

Все эти компетенции развиваются интуитивно или благодаря созданию осознанных программ селекции. И мы уверены, рекрутинг будущего будет построен вокруг решения этих вопросов.

Наша модель лидерских компетенций состоит из 6 кластеров и 12 «полярных» компетенций. (рис. 4)

Шкалы описывают компетенции от полной ненужности для данного стиля лидерства до максимального уровня «Победитель». То есть, если лидер будет победителем по шкале «Ориентация на результат», то он проиграет по шкале «Ориентация на процесс». В жизни это проявляется так, что первый лидер вовлечёт всех своих сотрудников в достижение конкретных результатов в конкретное время. Второй лидер будет победителем в процессе, его будут окружать ПУ (последовательные улучшатели) для которых общий результат может быть отсрочен и даже не важен.

Рис. 4 Шкалы лидерских компетенций.

1. ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ
   • Ориентация на результат – способен увлекать работников исполнением конкретной поставленной задачи с высоким уровнем качества в обозначенные сроки.
   • Ориентация на процесс – способен вовлекать коллектив в процесс, одновременно изменяя рамки результатов работы, не привязан к срокам. Выполняет текущую работу с высоким уровнем качества.
2. СПОСОБНОСТЬ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ
   • Управленческая интуиция — умеет увлечь сотрудников, решая управленческие задачи, в которых отсутствуют необходимые для решения логические элементы.
   • Профессиональные знания – принимая решения, использует математический анализ, вовлекает благодаря наработанному практическому опыту и уверенности в своих профессиональных знаниях.
3. ПЛАНИРОВАНИЕ
   • Действие по плану – действует в строгих рамках, согласно жесткой программе.
   • Гибкость (внутри компании) — изменяет свой подход или стиль под влиянием изменяющихся обстоятельств.
4. ИНТЕГРАЦИЯ НОВОГО
   • Скорость интеграции нового – очень быстрая адаптация к «новым знаниям». Лидер быстро внедряет новые знания, но сотрудники в своём большинстве используют их только в подобных ситуациях.
   • Глубина интеграции нового — на всех уровнях иерархии глубоко адаптируется к нововведениям. Лидер создаёт условия, когда новые знания и навыки не просто закрепляются, но и начинают использоваться шире, например, применение ПОРРЭ-анализа не только для поиска скрытых резервов в производстве, но и для поиска новых маркетинговых решений.
5. ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ
   • Интерес к риску — поддерживает в коллективе инициативу к изменениям, способен их инициировать и реализовывать нестандартные и даже удивительные решения.
   • Приверженность традициям – стремление к стабильности и предсказуемости. Развитие происходит в четких рамках и правилах.
6. УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ
   • Вовлечение в конкуренцию — вовлекает своих последователей в конкуренцию.
   • Развитие «своих» — устанавливает долгосрочные партнерские отношения с людьми внутри организации.

Описание уровней компетенций представлено в виде поведенческих индикаторов (об этом отдельная статья)

Для каждого лидерского стиля описан оптимальный набор компетенций, в разной степени их проявления (рис. 4). Используя эту модель можно осознанно создавать сценарии изменения культуры компании, понимая, что важнейшая задача будущего руководителя — вовлечение во взаимодействие в рамках компании.

Как было отмечено ранее, для того, чтобы повышать конкурентоспособность организации необходимо вовлекать её сотрудников во взаимодействие. Лидерская культура, построенная на единой и прозрачной модели компетенций, этот механизм запускает и поддерживает автоматически.

Поэтому для создания сценария и смены ценностей и парадигмы управления, важно учитывать то, о чём писал Кант. Но перефразируя философа скажем, что в каждой организации, имеющей исторически успешный опыт на рынке, существует свой категорический императив. И для проведения организационных изменений на культурологическом (или системном уровне), когда затрагиваются вопросы смены ценностей и лидерских компетенций, важно учитывать историко-философский контекст. Мы уверены, что этот компонент значительно облегчает и принятие решения о проведении изменений, и сам процесс изменений.

Пока для нас этот механизм до конца не ясен. Возможно, это облегчение связано с тем, что сам по себе анализ нового историко-философского контекста, превращается в своеобразный бессознательный тренировочный полигон. И взрослый человек, изучая новые механизмы диссоциированно, получает доступ к новым паттернам мышления быстрее и проще, чем в ситуациях, когда, например, руководство сверху пытается внедрить новую форму управления по типу инструкций или лекций об успехе, достигнутыми другими компаниями.

Новая «зелёная экономика» является для нашей страны именно такой новой парадигмой управления. И сам по себе неизбежный процесс перехода к низко углеродной экономике с созданием новой культуры, может стать основой для поиска таких способов управления, когда вместо конкуренции мы сможем мотивировать и вовлекать во взаимодействие равных членов общества в рамках переосмысленного категорического императива И. Канта.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

Наша компания занимается исследованием особенностей управления в российских компаниях с 2005 года.

Научная деятельность, стремление к систематизации накопленного опыта и сравнение результатов с самыми модными мировыми тенденциями — вот залог нашего успеха.

Большинство сотрудников сервисных, торговых и логистических компаний, в котрых мы проводили анализ в 2013 — 14 годах выбирают рационально-открытый стиль вовлечения во взаимодействие. Они считают, что рациональная, прозрачная и справедливая конкуренция в компании, повысит её устойчивость на рынке.

Руководители филиалов и подразделений в удалённом доступе использовали привычные для себя способы вовлечения

Лишь в 19 % мы наблюдали СОГЛАСОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ. В этих филиалах наблюдалась однозначно позитивная динамика, все они показывали однозначно лучшие показатели относительно и других подразделений компании, и конкурентов.