+7 (343) 328 95 99
Написать письмо
5 августа 2015

Новый рекрутинг для отдела продаж

В чём проблема найма? Вы должны быстро, а лучше мгновенно, ответить на два вопроса:

  • вольётся ли новый сотрудник в коллектив, сможет ли он жить по нашим правилам?
  • есть ли в нём потенциал для развития нужных для нас компетенций? 

Иначе, Вы просто закрываете вакансии и смотрите несколько месяцев, адаптируется ли работник?

Что происходит за это время?

  • ваши руководители испытывают стресс, переучивая взрослого человека в попытках развития его потенциала в рамках корпоративных стандартов и ценностей;
  • ваши тренера занимаются его обучением;
  • ваши работники тратят своё время для демонстрации успешного поведения.

И потом — разочарование! Потому, что работник, так и не нашёл себя в компании.

Мы разработаем тесты, с помощью которых Вы сразу на рынке найдёте:

  • только тех, кто разделяет Ваши ценности — и Вам не нужно переучивать взрослых людей!
  • только тех, кто сможет развить таланты в рамках стратегии Вашей компанииИ Вы не будете мучиться от чувства вины — как уволить человека, ведь он хороший, порядочный, подходит по ценностям и т.д.

Но «хороший человек» — этого мало для успешного бизнеса. Работник должен развиваться, расти в Вашей компании. И ни как иначе.

Но этого мало, с помощью тестов Вы помогаете претенденту, ведь он также понимает, что Ваша компания — не для него, он не разделяет Ваши ценности. Зачем ему мучиться у вас? Только ради зарплаты?

Если Вы согласны, то задайтесь вопросом — как найти на рынке своих претендентов?

Для иллюстрации предложено видео о том, как избежать наиболее частых ошибок в выборе стратегии найма персонала в отделах продаж.

Управление персоналом начинается с найма

Раньше, в тихие времена, компании могли позволить себе «закрывать вакансии».

«Какие компетенции нужны для конкретной должности?» — спрашивает обученный пять лет назад рекрутёр. После этого начинается изучение резюме.

И не важно, что сегодня интернет завален инструкциями, как верно и красиво оформить этот «документ». Рекрутёр, опираясь на знания и опыт, то есть по своим внутренним принципам, выбирает из стопки претендентов. То есть тех, кто  грамотней оформил резюме. Приглашает избранных на интервью, знакомится и так далее.

Посчитаем экономику процесса?

Сегодня качество подбора — это решающий вопрос. И звучит он так: «Какие компетенции сможет в данных условиях рынка реализовать новый работник?»

Лишь на первый взгляд эти первые вопросы похожи. Проблема в том, что сегодня описаны сотни компетенций. Но «знать и реализовать» — не одно и тоже.

Мы можем взять опытного, обученного и даже успешного в прошлом менеджера отдела продаж. Или сконцентрироваться на поиске молодых и амбициозных. Но и в первом, и во втором случае, результат не гарантирован.

Да, новый сотрудник может обладать самым лучшим набором компетенций. Но он должен будет «встроиться» в систему — в вашу компанию, которая изменяется в боевых условиях падающего рынка.

И тут встают очень интересные вопросы:

  • А сможет ли он быстро войти в нужный ритм?
  • Что с его набором навыков и способностей сделает эта самая система?
  • Смогут ли в новой компании проявиться его лучшие стороны?
  • Сможет ли он развить в себе новые таланты?

Мы говорим об этом смело, так как накоплен большой статистический материал. Для того, чтобы выбрать:

  • настоящего своего,
  • того, кто сможет реализоваться в компании,
  • кто поможет ей победить на высоко конкурентном рынке,
  • в зависимости от рыночной ситуации,

компаниям на первое интервью приходится выбирать одного претендента из 15-30 человек. У нас есть компании, которые поставили такой фильтр на входе, что к ним на знакомство приходит один из 50-80 претендентов.

Они сразу приглашают лишь тех, кто соответствует ценностям компании и способен развить в себе нужные компетенции.

Как с таким отбором может справиться один  рекрутёр? Как быстро он найдёт нужного пренедента, если начнёт всё делать вдумчиво? А если рыночная ситуация такова, что нам нужно много новых работников?

Посчитайте:

  • специалист может провести качественно пять интервью в день
  • при условии, что он здоров, здоровы его родственники и у него порядок на личном фронте
  • если его не отвлекают на сложные встречи, беседы и споры и так далее
  • плюс у вас должна иметься волшебная палочка от синдрома выгорания

Иначе его эффективность падает.

И примите в расчёт, что HR, способный быстро выявить в претенденте его ценности, оценить его компетенции и способность «встроиться» в компанию с приростом — это высоко классный специалист, которого вы должны беречь, как зеницу ока. Если он умеет быстро привлечь на работу тех, кто будет выполнять новые задачи, развиваться и сохранять лояльность компании по нескольку лет, то таких спецов на рынке труда оторвут с руками. Их очень мало.

Освободите его от рутинной работы с резюме. Поставьте перед ним фильтр, который автоматически отсеит тех, кто точно не ваш. Зачем нагружать высоко классного специалиста теми, кто всё равно сразу и на всегда уйдёт?

От интуиции к программным продуктам нового поколения

Мы внедряем в компаниях совершенно новую модель оценки компетенций. Это особенно важно, если предстоят сложные (системные) изменения.

Нами описаны в поведенческих индикаторах девять стилей вовлечения во взаимодействие. Накоплен огромный опыт, который позволяет сказать, какой стиль лучше всего подходит для того или иного бизнеса и рыночной ситуации.

В результате компания получает программный продукт, который позволяет отбирать только тех,

  • кто сможет адаптироваться в рамках системных ценностей компании,
  • кто сможет развить свои таланты и способности в процессе реализации стратегии

Новый рекрутинг осознанно помогает компаниям в реализации их стратегии по управлению человеческими ресурсами.

Использование наглядных схем, прозрачных моделей подбора на основе реальных лидерских компетенций, облегчает поиск тех работников, которые смогут с большей скоростью вписаться,  в существующую лидерскую культуру компании и максимально реализовать свой потенциал.

 

Как это работает?

Наша авторская модель для описания ценностного портрета претендента, состоит из 6 кластеров и 12 «полярных» компетенций. Благодаря этому мы ищем тех, кто способен реализовать стратегию компании.

Почему ценностный портрет нужно выявлять через бессознательные компетенции?

Давайте рассмотрим упрощённый пример.

Перед нами два работника торговой компании. Один искренне верит, что его личный успех связан с ценностью «клиенториентированность». Второй считает, что самое важное — это «забота о сотрудниках».

Иными словами, и тот, и другой ценят людей, любят с ними общаться и имеют навыки эффективной коммуникации. Как узнать, кто из них будет успешным в вашей компании?

Увидеть и верифицировать разницу в поведении можно, лишь, когда рядом с ними появится клиент. 

Первый работник будет внимательным, синтонным, отзывчивым и гибким постоянно, то есть длительное время. Второй, только тогда когда он знает, что за ним наблюдает руководитель.

И наоборот, если рядом с ними появится сотрудник, который нуждается в помощи, в сопереживании, то гибким, творческим, внимательным и отзывчивым станет второй работник. И он будет демонстрировать такое поведение долго и искренне. В этих условиях его поведение станет непротиворечивым.

Тот, для кого «клиенториентированность» дороже, также «посопереживает». Но как только рядом появится клиент, всё внимание будет поглощено им.  

Ящик Пандоры открывается просто — человек развивает и искренне демонстрирует лишь те компетенции, которые связаны с его личными ценностями. То есть, он может показывать социально значимое поведение, носить маски и терпеть. 

Откроем тайну: люди развивают свои таланты и способности с лёгкостью и самозабвением, только тогда, когда они обеспечены его ценностями.

Зачем просто закрывать вакансии? Принимайте только тех, кто подходит по ценностям и способен развить таланты в рамках стратегии компании!

Наши тесты заменяют длительное наблюдение за повседневной деятельностью претендентов. Мы уже в 2008 году провели анализ поведения людей во время тренингов, деловых игр, привлекли социологические исследования для того, чтобы помочь вам в выборе.

 

Компетенции представлены в виде шкал. Это очень удобно для выбора претендентов.

Мы не просто спрашиваем: «Какие компетенции вы хотели бы видеть у претендента?» Мы ищем те таланты, которые он сможет развить и реализовать в вашей компании.

Мы принимаем решение на основании статистических данных, сравнительного анализа, мы анализируем Вашу стратегию на рынке, поведение конкурентов, особенности поведения ЛПР и т.д.

Шкалы описывают компетенции от полной ненужности в данном Контексте, до максимального уровня «Победитель». То есть, если претендент сможет стать победителем по шкале «Ориентация на результат», то он проиграет по шкале «Ориентация на процесс».

В жизни это проявляется так:

  • первый вовлечётся в достижение конкретных результатов в конкретное время.
  • второй победит в процессе, его будут окружать «последовательные улучшатели» для которых краткосрочный результат может быть отсрочен и даже не важен,
  • понятно, что первый не сможет в полной мере «вовлечься» в систему, в которой второй будет жить, как рыба в воде.

Попробуйте сами

Ниже предложен перечень полярных компетенций, которые могут сделать кого-то лидером, но только в соответствующем Контексте. Расположите эти компетенции по шкале самостоятельно.

Какие лидерские компетенции нужны сегодня на вашем рынке для успеха? Ушли времена, когда вы могли сказать: «Я хотел бы, чтобы моя компания была бы семьёй». Скорее всего, вам необходимы компетенции, для развития справедливой конкуренции.

Сравните свои идеи с нашими рекомендациями (рис. 3).

Приз:

За каждую найденную в шкалах, в описании и в графике ошибку, Вы получите приз — скидка 5 % на разработку уникального теста для вашей компании.

  1. Шкала «Целеустремленность»
    • Ориентация на результат – способен увлекать работников исполнением конкретной поставленной задачи с высоким уровнем качества в короткие, обозначенные сроки.
    • Ориентация на процесс – способен вовлекать коллектив в процесс, одновременно изменяя рамки результатов работы, не привязан к срокам. Выполняет текущую работу с высоким уровнем качества.
  2. Шкала «Способность к принятию решений»
    • Управленческая интуиция — умеет увлечь сотрудников, решая управленческие задачи, в которых отсутствуют необходимые для решения логические элементы.
    • Профессиональные знания – принимая решения, использует математический анализ (не SWOT — он бесполезен в условиях кризиса), вовлекает благодаря наработанному практическому опыту и уверенности в своих профессиональных знаниях.
  3. Шкала «Планирование»
    • Действие по плану – действует в строгих рамках, согласно жесткой программе.
    • Гибкость (внутри компании) — изменяет свой подход или стиль под влиянием изменяющихся обстоятельств.
  4. Шкала «Интеграция нового»
    • Скорость интеграции нового – очень быстрая адаптация к «новым знаниям». Лидер быстро внедряет новые знания, но сотрудники в своём большинстве используют их только в подобных ситуациях.
    • Глубина интеграции нового — на всех уровнях иерархии глубоко адаптируется к нововведениям. Лидер создаёт условия, когда новые знания и навыки не просто закрепляются, но и начинают использоваться шире, например, применение ПОРРЭ-анализа не только для поиска скрытых резервов в производстве, но и для поиска новых маркетинговых решений.
  5. Шкала «Готовность к изменениям»
    • Интерес к риску — поддерживает в коллективе инициативу к изменениям, способен их инициировать и реализовывать нестандартные и даже удивительные решения.
    • Приверженность традициям – стремление к стабильности и предсказуемости. Развитие происходит в четких рамках и правилах.
  6. Шкала «Управление отношениями»
    • Вовлечение в конкуренцию — вовлекает своих последователей в конкуренцию.
    • Развитие «своих» — устанавливает долгосрочные партнерские отношения с людьми внутри организации.

Описание уровней компетенций представлено в виде поведенческих индикаторов (об этом отдельная статья)

Целеустремленность (упрощённый пример)

Вес

Индикатор «Ориентация на процесс»

1

Способен выполнить поставленную задачу с высоким уровнем качества в назначенные сроки

2

Ориентируется на поставленные цели в ходе работы. Прилагает существенные усилия для достижения конкретного результата.

3

Способен менять рамки результатов работы, через управление процессом. Генерирует идеи по улучшению производственных процессов

4

ПОБЕДИТЕЛЬ

Успешность проделанной работы оценивается не по достигнутому краткосрочному результату, а по количеству приложенных усилий и реализованных решений, по характеристикам рабочего процесса

pic1

Для каждого Лидерского стиля описан оптимальный набор компетенций, в разной степени их проявления (рис. 3).

Какие компетенции должны быть у претендента и какие поведенческие индикаторы помогут выявить скрытые таланты?

К примеру, для отдела продаж следует развивать Рационально — открытый тип лидерской культуры.

(проявляется там, где нужна динамика, победа в конкурентной борьбе, скорость изменений и результат, несмотря на персонал, интеграция новых технологий, есть четко заданный измеримый результат, основанный на ближайшую перспективу).

В графике определены точки (отмечено зеленым цветом) – необходимые уровни развития каждой компетенции.

Как было отмечено ранее, для того, чтобы повышать конкурентоспособность организации необходимо вовлекать её сотрудников во взаимодействие. Лидерская культура, построенная на единой и прозрачной модели компетенций, этот механизм запускает автоматически.