Две мины на пути формирования профессиональной культуры

Мы приведём примеры и расскажем: 

• как и по каким внешним признакам вы сможете найти скрытые, замаскированные ограничения на Пути формирования профессиональной культуры,
• как их обезвредить без конфликтов,
• как операционная деятельность может стать площадкой для изменения бизнес-модели и создания качественно новых услуг,
• как вовлечь работников и руководителей в процесс изменений.

Со времён Фрейда известно, что людьми управляют два страха. Первый — страх сойти с ума. Второй — страх смерти. Пока всё стабильно, и мы не приближаемся к границе зоны комфорта, Сцилла и Харибда дремлют и не проявляются. Когда вы начинаете перемены, они выскакивают из тумана и управляют бессознательными ограничениями огромных коллективов.

Когда вы видите, что ваши слова о необходимости перемен не слышат, что ваши призывы вылетают в пустоту, а глаза слушателей остаются пустыми и стеклянными, помните, что в это время в их головах два древнейших страха пришли в движение. Большая часть коллектива остаётся равнодушной и безучастной, так как его бессознательное наполнено скрежетом и визгом  Сциллы, а с другой стороны прохода, как и положено, ощущается тихий и бездонный водоворот Харибды.

Но и вы не лыком шиты. Вы подготовились и потренировались. Вы, как древние сыны Эллады разгоняете корабль, учитывая ритмы и вибрации, в надежде проскочить эти страхи.

Однако на пути скрыты два типа мин, которые замедлят движение в самом проходе. На старте они не видны, замаскированы, и взрываются лишь, при приближении первопроходцев. Поэтому большинство попыток разбивается в щепки. И вы знаете эту страшную статистику. Все, кто не учёл эти мины, были обречены, не смотря на отличные сбалансированные бюджеты, доверие инвесторов. Им не помогла даже поддержка Правительств.

Сегодня в России, это оборачивается не просто отставанием. Сегодня все мы ходим по границе банкротства. Поэтому стоит повысить качество подготовительных мероприятий.

Два типа мин

Первый тип мин

• связан с устаревшими знаниями, которые были получены от лучших преподавателей, сформировавшихся на растущем рынке, или
• обусловлен неверным использованием научной терминологии в области управления.

Эти методологические заряды со специфическим действием, направлены на разрушение взаимодействия в команде

При формировании профессиональной культуры, проблемы данного типа возникают, когда вы начинаете переосмысливать базовые документы и регламенты. Сюда относятся положения о премировании, о кадровом резерве, о профессиональном росте руководителей и так далее. Всё, что связано с УЧР (управление человеческими ресурсами).

Второй тип широко известен и называется «мина при плохой игре». Когда руководители в подразделениях не понимают, какие компетенции помогут им сохранить должность и стать успешнее в новых условиях, они пытаются сохранять лицо, но тормозят процесс. При этом они не встраиваются в новую культуру, а пытаются адаптировать новую информацию в свою старую привычную модель поведения, перефразируют её.

Они используют слова, но не принимают новых ценностей

Мины первого типа. Методологические противоречия

Если вы предполагаете, что столкнётесь с минами такого рода, важно научиться согласовывать термины и основные определения.

Станьте методологом процесса трансформации

Методология (Краткий словарь философских терминов) – система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе.

Примером разрушающего (методологического) противоречия, является надуманное противопоставление «профессионального» и «личностного». Для удобства, назовём этот феномен «ПП/Л» («Противопоставление «Профессиональное / Личностное»)

Большинство из тех, кто занят в сфере профессиональной подготовки на основе концепции «человеческого капитала», постоянно сталкиваются с миной «ПП/Л». И в классической парадигме, преодолеть это ограничение они не могут.

А, между прочим, это большой пул специалистов: это сотрудники службы управления персоналом, преподаватели в университетах, бизнес-тренера и так далее, все те, кто имеет хорошее базовое гуманитарное образование.

Но даже без глубоких знаний всем понятно, что «личность» целостна, неделима, стабильна. Её основа — биологическая (пол, возраст, уровень интеллекта и так далее), но проявляется в социуме. Всё, что относится к «личности» — это табу, так как лежит в области «свободы личности». Любые попытки повлиять на личность противозаконны.

Профессиональные навыки и компетенции, наоборот, связаны с деятельностью в рамках рабочего места и поддаются осознанному развитию. То есть, мы можем вовлекать работников в развитие профессиональных компетенций, и спрашивать с них, требовать их развития.

Развитие профессиональных и личностных компетенций

Это звучит странно, но нужно признать — те, кто научился выстраивать отношения, готовить программы обучения, оценивать эффективность и так далее на основе принципа ПП/Л, на самом деле «для удобства» «РАЗДЕЛЯЮТ» человека на части. Одну часть они могут воспитывать и развивать, требовать «профессиональных компетенций», а вторую, личностную — нет.

Этот конфликт возник, когда в научных текстах к понятию «личность» применили синоним «индивидуум», когда стали менять местами понятия «личностные особенности» и «индивидуальность». Но кто об этом сегодня помнит?

И это не шутки. Это очень серьёзное ограничение. Попробуйте поспорить со специалистом, исповедующим идеологию ПП/Л, и вы получите массу аргументов против.

Принципиальная модель разрешение методологических парадоксов

Любая методология и все определения должны лежать в рамках закона и должны облегчать управление, повышать его качество. То есть, в результат разрешения методологических парадоксов, в коллективе должна появиться ясность и однозначность, свойственная профессиональной культуре.

Шаг 1. Расшифруйте парадокс, найдите принципы и определения, которые не позволяют двигаться дальше.

Шаг 2. Введите правило. Исключите в анализе философские, малопонятные или «скользкие» определения.

Помните, что для каждого понятия или термина существуют сотни вариантов, и нет ни одного абсолютно точного или гарантирующего результат. Вопрос не в определениях, а в деятельности. Используйте глаголы и процессы. Помните, что в профессиональной культуре объектом управления являются процессы взаимодействия.

Шаг 3. Научитесь использовать сенсорные признаки, поведенческие индикаторы и операционную деятельность (функция рабочего места) для создания стандартов взаимодействия между профессионалами.

Шаг 4. Составьте свой уникальный тезаурус (словарь, список определений) для всех основных документов в области управления человеческим капиталом. Потратьте на это время. В перспективе этот документ обязательно окупится с торицей.

Самое простое определение
Культура = КУЛЬТ + ПЕРЕДАЧА

Культ — образ, идеал, с которого должно брать пример

Передача — что будет передаваться в историях, мифах, приказах, регламентах как опыт и правила? Что останется в будущем?

Разрешение методологического парадокса на примере ПП/Л

Шаг 1. Расшифровка методологических ограничений

Личность (Энциклопедический словарь) — человек как субъект отношений и сознательной деятельности. 2) Устойчивая система социально значимых черт, характеризующих индивида как члена общества или общности. Личность определяется данной системой общественных отношений, культурой и обусловлена также биологическими особенностями.

Понятие личности, следует отличать от понятий «индивид» (единичный представитель человеческого рода) и «индивидуальность» (совокупность черт, отличающих данного индивида от всех др.).

Личность (словарь Брокгауза и Ефрона) — внутреннее определение единичного существа в его самостоятельности, как обладающего разумом, волей и своеобразным характером, при единстве самосознания.

рис. 2. Выход из парадокса ПП/Л

Шаг 2. Исключаем философствование на рабочих местах

Изучаем деятельность через призму процессов взаимодействия. Каков должен быть результат профессионального взаимодействия? Ищем противоречия не торопливо, но упрямо.

Какие компетенции нужны нам? Начнём с тех, которые в ПП/Л относятся к «личностным».

• доминирование, лидерство, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, 
• креативность, умение вести переговоры, интуиция
• стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, 
• независимость, общительность
• и так далее.

От командообразования к культуре профессионалов

Во-первых, мы с вами организуем тренинги по развитию навыков лидерства, стрессоустойчивости и по управлению изменениями.

Вдумайтесь, в парадигме ПП/Л, мы не можем требовать от работника изменений в этих сферах. В этой модели он может сказать и будет прав: «Тренинг и предстоящие изменения противоречат моим принципам, и нарушают границы моей личности, я не намерен меняться». И всё. БАХ! Мина взорвалась!

Во-вторых, парадокс ПП/Л позволяет утверждать, что руководитель — это не профессия.

Представляете? Мы с вами принимаем руководителей, на должность даже из других компаний, даже не от конкурентов, в том числе и из других отраслей. То есть он может не знать рынок, производственного процесса. И платим им за знания, навыки и опыт управления.

В-третьих, что такое доминирование? Полезем в Википедию?

Попробуйте сформировать определение, полезное для вашей компании самостоятельно: опишите идеальное доминирование, как взаимодействие руководителя-профессионала с подчинённым.

• Каков должен быть итог этого взаимодействия?
• Как изменится поведение подчинённого, если им управляет профессионал, который хотел бы, чтобы его работник повышал свои профессиональные навыки?
• Какой стандарт поведения и оценки качества взаимодействий поможет развиваться всем участникам процесса?

Используйте принцип обратной связи. Предложите работникам оценить этот стандарт, станет ли им интересней в такой организационно-профессиональной среде?

Шаг 3. Описываем взаимодействие лидера с подчинённым в поведенческих индикаторах

Сформируйте список знаний, умений и навыков, которые нужны вашей компании. Опирайтесь на потребности рынка, на внешние условия. 

Вместо ПП/Л, используйте модель жёстких и мягких навыков (hard skills и soft skills). Описывайте, неявные и неоднозначные умения, навыки и компетенции через призму soft skills.

Такое элегантное решение позволяет требовать от работников всех уровней развития необходимых компетенций, в том числе и тех, которые ранее были табуированы.

«Хорошая мина при плохой игре»

Второй тип ограничений, которые обостряются лишь в процессе перехода, то есть остаются замаскированными и даже не осознанными на старте, связаны с Противоречием «ЦЕННОСТИ / КОМПЕТЕНЦИИ». Назовём этот феномен «ПЦ/К».

Звук «ПЦК» напоминает вспышку спички, которая заискрила, но не загорелась, а потухла. Не правда ли? Так выглядит руководитель, который не знает, как «встроиться» в новую профессиональную культуру, который продолжает «адаптировать» новые знания по старым меркам. Он загорается на время, проявляет активность на совещаниях, выступает в роли эксперта, но после запал быстро проходит.

Большинство руководителей не хотят показывать своей слабости, испытывают стресс, связанный с изменениями, но скрывают всё это до последнего мгновения. Эти взрывоопасные феномены ПЦ/К маскируются «хорошими минами при плохой игре».

Основа ПЦ/К в том, что руководитель длительное время активно «переводит» новую информацию в свою привычную картину мира. Хотя мы от него ждём настойчивости в изменениях, он бессознательно стремится соответствовать прежним ценностям и организационным правилам.

Для того чтобы преодолеть ограничение ПЦ/К всё детализируйте, подробно описывайте, не стесняйтесь заменить привычные сессии стратегического планирования на тренинги по выявлению поведенческих индикаторов.

Тратьте на это время, так как изменение ценностей не терпит суеты. Например, Мы уверены, что пришло время длинных и подробных статей. Хотя большинство руководителей, по-прежнему мечтает о простых и наглядных схемах и коротких постах.

Посмотрел — и всё понял за минуту!

Проведём эксперимент. Перед вами выдержка из европейской научной публикации об исследовании ценностей профессиональных культур на предприятиях.

Мы специально даём ссылку на сайт, потому, что эта информация кажется марсианской.

Оказывается, там является нормой воспитывать взрослых людей, и обучать их правильным мыслям и способам восприятия.

Они уверены, что руководители отвечают за результат вовлечения во взаимодействие.

Они считают, что руководители отвечают за эмоции, которые испытывают работники в тех или иных условиях, когда сталкиваются с проблемами. Представляете?!

Или как воспринимается информация об управлении творчеством коллективов? Вообще какая-то абракадабра для большого числа руководителей.

Есть две причины, почему парадокс ПЦ/К так сильно тормозит движение в проходе, но при этом малозаметен.

1. Личные отношения важнее лояльности к новой стратегии.
2. Одни и те же компетенции в рамках разных ценностей живут и проявляются по-разному.

Симптом феномена ПЦ/К — «замыленyый взгляд»

Это свойственно многим — нежелание воспринимать реальность, а с удовольствием жить в мечтах и иллюзиях о шапкозакидательстве. Мы часто выдаём желаемое за действительное и не видим масок. Поэтому Противопоставление Ц/К не явно, скрыто.

Эту очень тонкую грань Противопоставления П/К, где с одной стороны которой лежат интерес и воодушевление, а с другой взрывоопасная ситуация, лучше всего рассмотреть на примере логистической компании с филиальной сетью.

Логистический рынок — хорошая модель для этого примера, так как здесь все участники, одновременно являются конкурентами, на этом рынке пока минимум субститутов. Но с другой стороны, клиент не может отказаться от услуги, то есть он всё равно будет с кем-то возить. Если не вы, то кто-то другой будет оказывать ему эту услугу.

рис. 3 Создание уникального коммерческого предложения на основе компетенций

1. (рис. 3) Опыт показывает, что в разных регионах у филиалов будут разные постоянные клиенты. К этим клиентам, как и ко всем приходят конкуренты и предлагают попробовать их услуги. Но постоянные остаются.

Это значит, что сотрудники обладают реальными компетенциями, которые удовлетворяют именно этих клиентов.

2. Все коммерсанты рассылают свои предложения, стремясь привлечь новых клиентов, расширить базу. И кто-то пробует ваши услуги, сравнивает, но выбирает других, так как не может без логистики. То есть ваши реальные компетенции их не устраивают. Но они с кем-то продолжают работать.

3. Уникальное коммерческое предложение — это не волшебный набор фраз. Мечты, надежды и красивый фон на картинках хороши для рекламы турагентств, или туалетной воды. Профессионалы в логистике быстро сравнивают и видят ваши отличия, если они есть.

4. Ушёл работник и с ним клиенты? Значит, всё связано с профессионализмом отдельных специалистов, а не с системой управления, не со средой организации. Значит, у вас нет стандарта, на основании которого вы можете гарантировать качество и стабильность. Иными словами, в таких компаниях отсутствует передача.

5. Если вы хотите расширения клиентской базы, вам предстоит научиться новым для себя компетенциям, и работники должны изменить своё поведение.

Этот же феномен не позволяет быстро учиться и копировать компетенции конкурентов. Если против этих мин не были разработаны контрмеры, и они взрываются, в дыму споров и обид теряется тонкая грань прохода между Сциллой и Харибдой, где с одной стороны интерес, а с другой надвигающаяся угроза неудачи.

Например, сравним компетенцию планирование.

Один ценит результат и планирует, как его достичь, как выстроить дорогу к нему. Другой ценит процесс и его улучшение. И он также планирует, но видит проблемы, стремится их минимизировать, предвосхитить.

Оба планируют, но их ценности трансформируют компетенцию, разводя реальные действия работников в разные стороны.

А клиенту нужен сервис. И он также планирует. У него в голове совершенно другой набор поведенческих индикаторов, по которым он судит о качестве вашего с ним взаимодействия. И о перспективах ваших с ним отношений.

Никакой магии и блестящих рекламных воззваний!

Прививка против мин второго типа

Во время первого совещания по формированию профессиональной культуры на предприятии, помните:

1. вы не должны знать решение заранее — вы должны вовлечь руководителей в обсуждение новых компетенций.

• Это значит, что вам всем важно описать поведенческие индикаторы, по которым вы увидите их проявление.
• Вам необходимо продумать эффекты, которые вы получите, когда в коллективе появятся новые знания и умения.

Понимание бесценно

Вам предстоит ответить на вопросы:

• Кто станет новым примером для подражания? (Культ)
• Как вы будете поощрять всех на приобретение нового опыта?
• Какие навыки и компетенции будут передаваться новым работникам?
• От проявления каких новых ценностей работники должны будут испытывать чувство гордости?
• Как вы будете поддерживать новые проекты или инновационную активность работников? Потому, что это также поведенческие индикаторы профессиональной культуры предприятия.

2. ищите в коллективе компетенции, которыми вы не пользовались, или не считали нужным.

В большинстве случаев, у вас есть работники, способные быстро проявить себя по-новому. У них есть необходимый опыт. Просто в прежних ценностях он не был востребован. Руководители должны научиться, позитивно воспринимать и использовать этот опыт. Они должны снять маску уверенности и ложного авторитета и начать учиться новому поведению, даже у подчинённых, если не нашли консультантов и тренеров.

Вы должны обеспечить безопасность руководителям и гарантировать сохранение статуса, даже тогда, когда его подчинённые будут быстрее развиваться и показывать лучшие результаты. При условии, что сам руководитель активно встраивается в новую культуру.

3. отслеживайте, о каком типе мин говорит то или иное поведение руководителей.

А. если говорят и шутят с намёками на слабую проработку идеи перемен — напоминайте о том, что базовые документы готовились в прошлом веке, а значит, это ПП/Л, противопоставление профессионального и личного.

Б. если молчат и думают, — это признак тревоги, и скорее относятся ко второму типу. Напоминайте о том, какие знания, навыки и умения важны в перспективе, напоминайте, что приобретая новый опыт, они развивают индивидуальные и организационные компетенции ради успеха в будущем. Возвращайте их к анализу ценностей и их противопоставлению компетенциям (ПЦ/К), особенно, если ранее такое поведение обесценивалось.

Устанавливайте сроки — это стимулирует

Контролируя ПП/Л и ПЦ/К вы успокаиваете работников и руководителей, вовлекаете в поиск решений, которые лежат за рамками зоны комфорта. А Сцилла и Харибда опять скрываются в тумане до новых встреч с прекрасным будущим.

В статье используются материалы, любезно предоставленные д.п.н Исмагиловой Ф.С.