Или как снизить сопротивление в реальных условиях 2016 года?

Мы нашли интересное решение, когда посмотрели на проблемы с иного ракурса.

НАВЫКИ ЦЕННОСТЕЙ или НОВАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЛИЧНОСТЯМИ

В статье показаны результаты исследований в успешной компании, которая в 2015 и 16 годах показывает удивительные результаты по сравнению с рынком. Их результативность за это время выросла на несколько сотен миллионов рублей. И они отняли их у нескольких компаний, в том числе у «Росинкас».

Почему компании проигрывают? Сегодня в кризис?

Мы подумали вот о чём. Навыки и компетенции, которые приобретали компании и их руководители в прошлом, были направлены на успех. Но изменились не технологии. Изменились ценностные ориентиры в Контексте.

Иными словами изменились критерии успеха. И сегодня успешны компании, которые создают новые модели управления личностями.

Новые правила в изменившемся Контексте требуют нового поведения, то есть новых компетенций и привычек.

ЦЕННОСТИ И НАВЫКИ СТАБИЛЬНОГО РЫНКА

Ценности стабильного или стабильно-растущего рынка требовали от руководителей следующих компетенций:

Приверженность традициям

Эту ценность и сегодня мы наблюдаем повсеместно. Руководитель службы управления персоналом при выборе тренингов заявляет: «Это не в наших ценностях, МЫ воспитываем работников в других традициях». Компания теряет и проигрывает, но она живёт прошлым опытом, так как этому научена.

Как эта ценность из ушедшего Контекста, проявляется в наборе устаревших компетенций, которые мы выявляем в поведенческих индикаторах?

• стремление к стабильности и предсказуемости,
• развитие происходит в четких рамках и правилах,
• адекватное поведение в рамках принятого стандарта,
• развитие происходит на понятных и доступных примерах из жизни (из прошлых успехов)

Контекст новый, прежние принципы не работают, но мы научены жить в рамках традиций.

Сопротивление изменениям усиливается, когда работники понимают, что предлагаемая модель не соответствует новым ценностям.

По нашим исследованиям, уровень неудовлетворённости в таких случаях зашкаливает, и достигает 63 %.

Глубокий и всеобъемлющий контроль

Мы тратим силы и средства для того, чтобы на всех уровнях иерархии глубоко адаптировать сотрудников к нововведениям. Это логично, поэтому мы:

• тщательно и долго выбираем методы и подходы в работе,
• мы понимаем, что адаптация к изменениям происходит долго и через регулярный контроль, и на это направлено наше внимание.

Но на самом деле, при проведении изменений, мы должны научиться переучивать взрослых людей.

Переучивание — это совсем другой процесс. Переучивание — это не контроль. Если вы не видите разницу в этих словах — вы проигрываете.

«Как контролировать?» — Думают, успешные в прошлом руководители. Они не научны решению вопроса: Как вовлекать?

«Живите по новым ценностям! А мы будем контролировать» — вот как выглядит в глазах подчинённых система менеджмента качества или «6 сигм».

Компании, о которых пойдёт разговор ниже, начали с другого — они нарисовали новый портрет руководителя с новыми компетенциями, которые будут успешны в ценностях нового Контекста.

Они вовлекли в процесс развития все уровни руководителей. И поэтому им удалось быстро измениться.

Но самый болезненный вопрос для изменения мышления, привычек и каждодневного поведения это планомерность в работе.

Планомерность

Успешные руководители прошлого научились действовать в строгих рамках, согласно жесткой программе по плану.

• действует согласно регламентам, иногда предлагает свои, новые способы решения текущих задач
• всегда действует в строгих рамках, согласно жесткой программе
• обеспечивает открытый доступ к регламентам, планам, алгоритмам работы

Вот идеальные отзывы о претендентах на высокую должность.

Но в реальность ситуация меняется, чуть не каждый день. И этот прекрасный принцип «планомерность», как-то сам по себе превратился в два навыка:

А. «имидж» — любыми средствами сохраним лицо

Б. «правильные отчёты», а не реальные действия

Компетенции руководителя для нового Контекста

Самое сложное — это описать отличительные признаки компетенций, которые делают человека успешным в рамках подобных ценностей.

Например, два работника, первый считает важнейшей для себя ценностью клиентов (клиент ориентированность). Второй — считает, что важнее всего для своего успеха помогать людям.

На этапе отбора, тренингов по адаптации и по отработке навыков, у них будет единое поведение. Они оба будут коммуникабельны, стрессоустойчивы, внимательны и отзывчивы (или как Вы захотите).

Но у них будет разное поведение, когда они окажутся в самостоятельном плавании в реальном Контексте.

Представим, как изменится поведение каждого из них, если рядом с ними окажутся два человека — клиент и сотрудник, которому нужна помощь.

Первый, совершив бессознательную работу по анализу и проработке вариантов, недолго пообщается с нуждающимся работником, и уйдёт к клиенту.

Второй, совершит ту же внутреннюю работу, и как свободная личность сделает выбор в рамках своих ценностей. То есть, займётся нуждающимся работником.

На первый взгляд, у них были одни компетенции и ценности. Но в реальном Контексте, их выборы будут отличаться.

Навыки Ценностей

Выявлять индикаторы навыков и компетенций, успешных для разных ценностей Контекста, следует только в сравнении

Скорость интеграции нового

Эта реальная ценность современного Контекста. Сегодня успешны те, кто очень быстро адаптация к «новым знаниям»

• быстро адаптируется к изменениям
• инициатива к нововведениям, очень быстрая адаптация к «новым знаниям»
• активно внедряет «новые знания» в рамках своих обязанностей

Вот портрет успешного руководителя, разработанный руководителями ФГУП «Управление специальной связи по Свердловской области». Они признаны лидерами по нескольким направлениям среди всех 70 филиалов, им удалось вырасти на падающем рынке внутренних перевозок.

• хорошая память
• продолжает действовать, анализировать ситуацию и принимать решения в условиях стресса,
• обещал — выполнил (упор на «обещал», так как должен подумать и принять решение, прежде чем «пообещать», то есть анализирует и ищет варианты, прежде, чем обещать)
• правильное использование новой терминологии
• сам ставит задачу и достигает результата
• ораторские способности
• аккуратный
• знает и исполняет законы
• привлекает экспертов
• поощряет и требует инноваций и новых идей от работников
• внедряет новые алгоритмы
• отслеживает изменения на рынке

Вы можете взять эти списки проранжировать по вашим критерииям.

Вовлечение в конкуренцию

Компания — это рамки для развития необходимых компетенций, а значит для повышения конкурентоспособности на рынке, успешный руководитель должен научиться вовлекать своих работников в конкуренцию

• вовлекает работников во внутреннюю конкуренцию,
• мотивирует сотрудников на развитие профессионализма личным примером,
• выделяет ключевое «ядро», команду из числа сотрудников

Портрет, созданный руководителями ФГУП «Управление специальной связи по Свердловской области»:

• изменения должны происходить один раз в восемь месяцев
• устанавливает критерии для внутренней конкуренции
• оценивает деятельность работников персонально, отслеживает динамику, подводит итоги
• выделяет лидеров
• рекламирует достижения
• создаёт рабочие группы для решения конкретных задач
• использует наглядную агитацию
• поддерживает и поощряет соревнование между сотрудниками
• использует кадровый резерв, как инструмент поддержания конкуренции

Используя тот же принцип сравнения индикаторов успешного поведения в сравнении, мы можем увидеть разницу.

Раньше, в стабильной среде мы могли позволить себе развивать своих работников, заставляя их изменяться всю жизнь. Иногда сотрудник не адаптировался к ценностям компании, воровал, отлынивал, халтурил и «правильно отчитывался» и по три и по пять лет, пока, наконец, не увольнялся.

Сегодня мы должны создавать иные условия для того, чтобы проявились его реальные ценности.

То есть, для ускорения изменений — нужно создать атмосферу вовлечения во взаимодействие:

А. описать портрет руководителя, который станет успешным в новом Контексте

Б. описать ценности этого Контекста

В. снять тревогу у элиты компании

Г. показать, как успехи разных руководителей и подразделений будут сравниваться (а не контролироваться!)

Таким образом, у вас проявятся руководители, способные реализовать стратегически важные проекты в новых условиях, и изменить компанию. И при этом они смогут почувствовать себя личностями, так как они будут развивать свои скрытые таланты для дальнейшего успеха в новом Контексте.