ВОВЛЕЧЕНИЕ ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Википедия даёт такое определение:

Власть — это возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению.

Наше определение:

ВЛАСТЬ  — это вовлечение во взаимодействие на всех уровнях иерархии

Вариант от Википедии запутывает. «Возможность» — есть, но почему ресурсами управления не пользуются в полной мере? Почему люди недовольны?

Наше определение помогает в решении ключевого вопроса современности. Оно позволяет оценить качества управления.

У руководителя могут быть и способности, и возможности. Но он может заниматься чем угодно — отдыхать, думать о важном или семейном. То есть он может не использовать рычаги власти.

И особенно это актуально:

при управлении филиалами,

в подразделениях крупных компаний,

при необходимости завоевать рынок и вовлечь новых сотрудников и клиентов

В нашем определении всё прозрачно, однозначно и измеримо. Мы приходим и смотрим, есть вовлечение у сотрудников в реализацию стратегии или нет. И если есть, то на каком уровне вовлечённость исчезает, размывается, теряется?

Такой взгляд на проблему помогает:

1. выявить, каких компетенций не хватило для управления в данном Контексте
2. понять, как в компании внедрить концепцию Культуры Перемен
3. обеспечить безопасность элиты при переходе на качественно новый уровень управления

Последний пункт самый важный для достижения стратегического результата — обеспечение безопасности элиты компании. И поэтому в работе мы используем наше определение.

И ещё две причины для того, чтобы научиться пользоваться новой моделью власти:

• Контекст изменился, и сегодня «навязывать свою волю, вопреки сопротивлению» — это бред. Люди просто встают и уходят. Конечно не все, а самые перспективные и уверенные в себе. Остаются тревожные и те, кто боится перемен. 
• Ваша компания конкурирует на глобальном рынке. А это вызовы иного рода и задачи нужно решать осознанно.

Как обеспечить безопасность элиты?

Десять лет мы слышим: 

«Руководители на местах боятся, и не развивают молодых и перспективных».

Что делать? Сложить лапки и ждать, когда вообще всё развалится? Нет, мы помогаем компаниям создавать такие критерии эффективности, которые решают эту проблему.

Обеспечить безопасность элиты — это объяснить конкретным людям, как и за счёт каких новых компетенций, они смогут сохранить свою власть.

Вы и сами можете начать эту работу: 

Шаг 1. Опишите управленческие компетенции, которые помогут элите повысить конкурентоспособность в данном Контексте.

Шаг 2. Проанализируйте, как снизить стресс, и как интегрировать принципы согласованного управления на всех уровнях иерархии.

Шаг 3. Научите руководителей, как использовать в своей своей деятельности инструменты управления творчеством и сценариями для вовлечения во взаимодействие.

Когда они увидят эффект, весь процесс изменений запустится автоматически. В конце концов, та же самая коммунистическая партия Китая, то есть та же самая элита, смогла перевести страну на качественно новый уровень управления.

А вам это даст возможность оценить и сравнить качество управления в регионах.

Сценарии власти

Сегодня 100 % руководителей понимают, что в Китае работают одни модели вовлечения, в Казани другие, и власть в Москве работает по своим сценариям.

Но почему мало кто задумывается о том, что и для разных рыночных Контекстов, необходимы разные сценарии. Рынок падает —  мы развиваем одни таланты. Растёт — нужны другие компетенции и навыки. То же самое происходит и тогда, когда компания вырастает.

Проблема в том, что руководители, получив успешный опыт в каком-то Контексте, пытаются его перенести во все остальные. Но там нужны другие компетенции.

Власть в разных Контекстах

Используя классификацию Styles of competition, мы можем описать власть компании в управленческих компетенциях и поведенческих индикаторах. В результате складывается объективная картина всей системы управления:

• Рациональный или эмоциональный сценарий власти преобладает в компании?
• Какой сценарий «навязывания своей воли» эффективен в условиях данного рынка?
• Как создавать сценарии организационных изменений?
• Как корректировать сценарии для выполнения стратегических задач?

Примеры

Рынок от малых компаний постоянно требует:

• уникальных или обновлённых продуктов и услуг;
• гибкости;
• готовности к риску.

Побеждают из малых компаний и стартапов те, кто эффективно воспользовался своей властью и:

• воодушевил всех работников важной и перспективной идеей;
• увлёк постоянной работой по повышению профессиональных компетенций;
• смело и открыто обсуждал все самые сложные вопросы;
• создал дружеские и чуть ли не семейные отношения, с одной стороны;
• смело пресекал любовные отношения на работе, настойчиво направляя нереализованную творческую энергию на решение нестандартных задач, с другой.

В классификации Styles of competition такая модель носит название «эмоционально-причастный стиль»:

• чувство интереса;
• вера в руководителя;
• нестандартные задачи;
• минимум рутины и стандартов;
• открытость и доверие в небольшом коллективе.

Сценарии власти во всех Контекстах будут направлены на развитие нужных компетенций и поддержание чувства интереса. И это будут разные навыки, и разные способы вовлечения.

Рационально-открытый стиль вовлечения во взаимодействие

Этот вариант подходит для всех организаций с филиальной сетью, при условии, что побеждать приходится на высоко конкурентном рынке.

То есть там, где нет ценовой борьбы и больше стабильности и предсказуемости, эффективность рационально-открытых сценариев падает.

Например, этот стиль не подходит:

• для школ;
• для больниц;
• для небольших производственных компаний;
• для складских предприятий;
• там, где влияние со стороны конкурентов малозаметно, например, их не много и мало товаров заменителей.

Хотя численность в таких организациях также укладывается в рамки «до 350 человек».

Сотрудники, которые стремятся к рационально-открытому стилю власти, хотят:

• побеждать в конкурентной борьбе;
• проявлять себя и свою индивидуальность;
• оставаться в числе победителей;
• они уверены, что слабый должен уйти.

В рамках конкурентного рынка удаётся эффективно «навязать свою волю» и заставить всех думать рационально:

• зачем переучивать сотрудников, тратить на это время, силы и средства? Нужно найти на рынке тех, кто способен справиться и переманить их к себе, а слабых уволить;
• зачем вкладываться в офис и зависеть от собственности? Лучше эти деньги инвестировать в захват рынка, а офисы арендовать;
• некогда создавать новый продукт или решения. Нужно найти их на рынке, отдать на аутсорсинг и реализовать свою стратегию раньше конкурентов;
• «Главное — победа, а не участие» — в это верит подавляющий процент работников. И благодаря этому имеют возможность и проявляют индивидуальность в условиях справедливой конкуренции.

Открытость внешним ресурсам помогает таким компания быстро развиваться и вовлекать во взаимодействие всё новых и новых работников.

• Что нового на рынке?
• Каковы новые продукты и услуги?
• Как мы можем вырасти и за счёт чего, когда привлечём эту идею с рынка?
• Какие технологии помогут оторваться от конкурентов быстро?

Об этом спорят сотрудники в курилке, это они обсуждают на совещаниях и во время неформальных встреч в торговой компании, где мы проводили исследования в 2013 году.

Кейс. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВЛАСТИ

Вопрос. Оцените качество управления в филиалах сервисно-логистической компании (рис. 2):

Ответ

Мы всегда начинаем анализ с описания рынка.

Высокая конкуренция на рынке сервисных и логистических услуг задаёт жёсткие стандарты, в которых выживают:

• сплочённые (эффективность управления персоналом)
• гибкие (эффективность бизнес-процессов)
• растущие (эффективность на объёме)
• клиентоориентированные организации (ценность для клиента)

В таких условиях наилучшего результата добиваются компании с рационально-открытым стилем власти.

В данном случае мы видим, что:

1. Сплочения нет:
   • к конкуренции и развитию соответствующих навыков стремятся лишь 37 % сотрудников;
   • к стабильности и предсказуемости, к заботе о личной безопасности стремятся 44 % (эмоционально-отстранённый + рационально-закрытый стили);
   • к гибкости стремятся 56 %, но при этом 19 % не хотят жить в рамках регламентов и правил. Для сотрудников, из числа 19 %, больше нравятся творчество, нестандартные задачи. При этом им чужда конкуренция, им сложно ставить для себя конкретные бизнес-цели, так как они не любят анализировать риски;
2. Гибкость нарушена:
   • изменения происходят быстрее и с меньшими затратами, когда подавляющий процент сотрудников «заточен» в рамках единой модели власти;
3. Рост компании возможен, но качество вовлечения во взаимодействие в условиях удалённого доступа будет низким:
   • это легко доказать на следующем примере. В филиал приезжает руководитель, которому присущ рационально-открытый стиль власти. Он искренне считает, что важна конкуренция, что слабый сотрудник должен уйти, а на его место придёт сильный и уверенный в себе человек.
     После него приезжает руководитель, которому свойственен рационально-закрытый стиль, и требует, чтобы сотрудников воспитывали и переучивали. Он указывает, что важный KPI — это текучесть кадров. Он заставляет снижать этот показатель. Он говорит о сплочённых японских коллективах, где сотрудники работают всю жизнь и приводят в компанию своих детей.
     Он верит, что рационально-закрытый стиль власти успешен. Но не знает, что его эффективность доказана для других условий на иных рынках.
     Но вопрос в другом: что думает обо всём этом исполнитель или руководитель филиала? Какое-то время он пытается задавать уточняющие вопросы, но противоречия не уменьшаются, а должность хорошая, и зарплата устраивает…
4. Клиент ориентированность. Созданием новых продуктов и услуг занимается всё меньше сотрудников, тогда как согласованием и контролем, всё больше.

Власть — это вовлечение во взаимодействие

Классификация Styles of competition описывает девять стилей того, как руководитель «навязывает свою волю» в современных условиях, когда рабовладение запрещено.

• Кто-то стремится к быстрому результату и готов рискнуть.
• Кто-то хотел бы прогнозируемого и стабильного достатка.
• Кому-то важно жить по своим правилам, работать по ночам, и создавать сложный и уникальный продукт, замешанный на новых и нереальных ощущениях.
• Кто-то уверенно развивается в своей профессии, читает книги, изучает видеоматериалы
• А кого-то не заставишь работать после 18.00.

И всё это личности. У всех этих людей есть собственное достоинство. И все они стремятся к качественно новому уровню жизни.

Что в этом плохого? Ничего.

В чём проблема? Она есть и существенная. Сегодня все обладают правом свободного выбора, и хотят, чтобы и их дети, и внуки были бы личностями. На первый взгляд, это противоречит принципам власти и «навязыванию своей воли». Но это не так.

Из этой дилеммы есть выход, если мы примем правило:

руководитель сегодня в начале 21 века должен уметь верно, и однозначно вовлекать во взаимодействие как можно большее число сотрудников.

Иными словами:

Искусство власти — создать условия (контекст) в которых сотрудники развивают свои таланты и способности:

• в конкурентных условиях — это одни компетенции и навыки;
• в творческих коллективах — вторые;
• в производственном секторе — третьи, и не нужно их путать.

Мы готовы провести для вас мастер-классы и презентации и рассказать о том, как российские компании осознанно используют рычаги власти.

Это результаты наших исследований, доклады о которых были представлены на международных научно-практических конференциях, и статьи о них были опубликованы в научных сборниках.

Мы проводим мастер-классы и в режиме видео-конференций.