СЛОЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Сегодня существуют коммерческие организации с нормой управляемости в 15 и даже 25 человек.
В этой статье на реальном примере Вы узнаете о том, как создаются сценарии и проводятся сложные изменения в организации для достижения такого результата.
Уровень конфликта в таких компаниях стремится к нулю.
Раньше они жили, как все. Сегодня в них:
- налажен механизм выявления и использования новых знаний,
- работают инструменты вовлечения сотрудников на всех уровнях иерархии,
- появились новые привычки
- привычка активно и самостоятельно решать нестандартные задачи без конфликтов,
- привычка приносить руководству решения или варианты решений, а не споры и обиды.
Конфликт «превращается… превращается… в элегантные шорты»
Конфликт говорит о том, что у проблемы появилось минимум два решения. Конфликт — это лакмусовая бумажка. Она изменяет цвет, когда в компании появляется новое знание и новые ресурсы для выхода их сложной ситуации.
На первых порах, проблемы это всегда обескураживают. Например:
- «У нас средний возраст работников 45 — 50 лет! Что тут изменишь?»
- «На нашем рынке нет конкурентных преимуществ»
Но посмотрите по сторонам, вы увидите, что есть организации-исключения. Кто-то уже нашёл решение, как вовлекать работников, и у них уже и работают конвейеры, и растёт смена.
Кто-то нашёл способ вовлечения клиентов:
- и вы найдёте идею, которую сможете реализовать в своём коллективе,
- в рамках своих системных ценностей,
- для успешной реализации уникальной стратегии
Поймите, что все вокруг оказались в такой ситуации. 100% компаний жили и развивались по единым стандартам в жирное время. Но это время ушло, и, говорят, навсегда.
Сегодня переживают проверку на прочность основополагающие принципы управления и власти. На всех уровнях иерархии. Идеология конкуренции проникла везде. Уникальность, самостоятельность, само уважение и другие личные ценности, разваливают «великие» компании и супер организации.
Вспомните Сноудена, из-за маленького человечка перестраивается супер влиятельная шпионская организация. В условиях войны сегодня, отдельно взятые командиры, перестают подчиняться приказам и создают свои собственные наделы от чего разваливаются страны.
Всё это признаки системного кризиса, когда обостряются конфликты. Но есть, компании, которые уже перешли на качественно новый уровень управления.
В данном случае мы нашли решение, проанализировав ключевые ресурсы.
Классификация ресурсов. Понятие о ключевых ресурсах
Ключевыми мы называем ресурсы, без которых компании не могут существовать.
Управление ключевыми ресурсами — это также наше ноу-хау. Он открывает уникальные возможности для компаний, так как:
- исключает ценовую борьбу
- обеспечивает необходимые для отрыва качество и глубину вовлечения во взаимодействие клиентов
- позволяет создавать уникальные решения, которые сравнимы со стратегией Голубых океанов.
ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ
Эту компанию однозначно знают все федеральные и местные сети в продуктовом ритейле. К 2010-11 годам это уже лидер РФ в магазиностроении. Филиальная сеть и клиентская база охватывали почти все города-миллионники.
«Почему бы не заняться сервисом холодильного оборудования?» — однажды подумали в компании. «Нас все знают, у нас все прямые связи с заказчиками», — так рассуждали они. Попробовали. Потом ещё попробовали, где-то в чём-то даже разочаровались.
В 2013 году обратились за советом к нам
Сегодня они лидер в РФ и на этом направлении. По отзывам конкурентов, они контролируют около 30 % рынка холодильного оборудования по РФ. Сами они скромнее, и на своих встречах говорят о 25% рынка, который им удалось захватить скачкообразно.
С помощью системного стратегического ПОРРЭ-анализа были проявлены все скрытые конфликты и выявлены сильные стороны всех идей и сторон. И уже на этой основе создано решение, которое объединило всех, и позволило компании перейти на качественно новый уровень управления.
- с первых слов интервью с руководителем стало понятно, что для решения нет необходимости проводить сложное маркетинговое исследование.
- Нужно ответить на вопрос: почему директор или собственник магазина должен заплатить за дорогой сервис, если у него уже и так всё работает с самого основания?
- сразу стало понятно, из-за чего компания топталась на месте.
- В начале, они пошли проторённым путём. «У нас есть услуга — нужно «заточить» отдел продаж и начать захватывать рынок».
И это была ошибка на старте. Хорошо, что у руководства хватило смелости и упрямства для дальнейшей работы.
- В начале, они пошли проторённым путём. «У нас есть услуга — нужно «заточить» отдел продаж и начать захватывать рынок».
- Решение было найдено с нестандартной стороны.
- Лидерство и власть — это вовлечение во взаимодействие. Кто, какой ресурс сможет вовлечь в нашу стратегию директора магазина?
Оказалось, что ключевым ресурсом в данной ситуации является высоко профессиональный и самостоятельный инженер холодильного оборудования.
Но именно с ними и конкурировала компания. И на этом поле победить не могла. Потому, что себестоимость услуг индивидуала, всегда будет ниже, стоимости работ компании федерального уровня. Ни экономия на объёмах, ни диверсификация, ни внедрение высоко конкурентной CRM, ни специализированное управление бизнес-процессами не давали необходимого преимущества.
Издержки всё равно превышали стоимость конкурентных предложений от местных работников-профессионалов.
К тому же директора лично знали стоимость услуг всех качественных инженеров и специалистов в округе. Стойкие взаимоотношения между ними закладывались, ещё до открытия магазина.
Цемент этих отношений укреплялся с каждым очередным известием о том, на сколько миллионов угорел конкурент, когда на складе разморозился его основной холодильник.
Почему о наших находках сегодня можно рассказывать?
Потому, что конкуренты осознали силу выбранной стратегии и поняли, что догнать наших партнёров практически невозможно. Нам удалось обеспечить необходимый уровень вовлечения сервисных инженеров, решив все их насущные и стратегические задачи.
За это время мы научились:
- вовлекать новых инженеров в условиях удалённого управления,
- контролировать качество их работы,
- оценивать их профессиональное развитие
- и соответствие системным ценностям компании.
Во-вторых, в компании накоплен опыт решения системных ошибок.
В-третьих, преодолен кризис роста, и сегодня появляется всё больше инженеров, которые могут с гордостью позвать в компанию тех, кому доверяют, из среды профессионалов. А те, в свою очередь, наслышаны о качестве сервиса наших партнёров.
В-четвёртых, отработаны уникальные решения в закупе и логистике
И в-пятых, накоплен опыт и отработаны ошибки, которые происходили при реализации управленческих решений на всех уровнях на всех российских территориях.
Что очень интересно, работа по развитию сервиса в городах РФ шла по двум конкурирующим управленческим моделям.
Та, что была разработана нами, показала однозначное превосходство.
Сегодня компания-партнёр не оказывает услуги сервиса холодильного оборудования. Хотя так думают все, кто не задумывался о механизмах вовлечения во взаимодействие.
Стратегическое решение, которое мы предложили: компания должна оказывать беспрецедентный уровень сервиса для самых лучших и самых порядочных сервисных инженеров холодильного оборудования.
Они получили в своё распоряжение:
- красивые иномарки,
- высокопрофессиональный и дорогой инструмент,
- необходимое оборудование для плановых ТО (управление бизнес-процессами),
- дешёвые зап. части (экономия на объёмах),
- удобную систему контроля качества (система управления «перевёрнутая пирамида»),
- понятную модель вхождения в компанию (уникальный тест для приёма на работу),
- прозрачную модель профессионального роста, и т.д. и т.п.
То есть, в распоряжении инженеров сегодня есть всё то, о чём мечтает профессионал в сфере холодильного оборудования.
И теперь у магазинов появился выбор.
Вторая управленческая модель, на первый взгляд, более предсказуемая и прозрачная, построенная на показателях рентабельности и на идеологии последовательного развития сервисных центров, оказалась мало продуктивной. Как мы и предсказывали, при этом подходе нарушаются принципы вовлечения Лидеров-Профессионалов.
Планирование и организация сложных системных изменений — наша уникальная компетенция.
Больше о системном стратегическом ПОРРЭ-анализе, модель которого появилась в нашей компании в 2005 году, вы можете узнать на странице.
Мы проводим мастер-классы и в режиме видео-конференций