Управление системными ценностями организации

Системные ценности — уникальный набор, который на бессознательном уровне разделяет более 68% участников стабильной группы. Для каждой культуры существует свой набор. Этим отличаются компании, регионы, территории и так далее.

И важно подчеркнуть, адепты всех культур видят только свои смыслы. Остальные мотивы (смыслы) для них «закрыты», то есть они реально существуют, о них можно говорить, читать, смотреть кино и так далее. Но они «выключены» в индивидуальном процессе моделирования внутренней реальности. Поэтому множество возможностей пролетает мимо человека. 

Сегодня нами зафиксировано несколько стабильных ценностных наборов, «матриц», в каждой из которых проявляются свои смыслы. 

«Включение» талантов и возможностей переживается, как обретение смыслов — это особый процесс в рамках управления системными ценностями.

Впервые модель «управления системными ценностями» мы применили в 2005 году. И сегодня понимаем, как можно и нужно управлять смыслами. На нашем сайте есть несколько статей, посвящённых данному вопросу.

Вот пример планирования изменений.

Как создать Культуру Перемен?

Раньше это называлась «идеологической работой». Сегодня — управление системными ценностями организации.

Культура — это процесс! Это не статичная форма, и поэтому она поддаётся управлению. Перед началом такого проекта, проведите опрос: «Чем мы гордимся сегодня?» «Что «взращиваем»? «Что считаем успешным?» 

Только после такого простого анализа можно переходить к следующему шагу: «Чем мы будем гордиться?» «Какие эффекты от изменений позволят нам стать ещё успешней?»

Пришло время перемен? Не торопитесь с выбором, проанализируйте:

• вы решили понизить уровень производственного травматизма? Оглянитесь, возможно, вокруг вас есть компании, где показатель равняется нулю уже несколько десятков лет. Значит, простое снижение не даст конкурентного преимущества;
• или вы решили повысить производительность труда на 10%? А может, в мире есть конкуренты, где она выше на 30? — и это также другая культура;
• или вы считаете, что не копируемое конкурентное преимущество вами будет достигнуто, при норме управляемости в 7 человек? Посмотрите, в регионах и в мире есть компании, где норма управляемости 10, 15 и даже 25 человек.

Подумайте, каков уровень управления смыслами или, ещё термин «идеологического совершенства», в этих культурах?

Когда приходит пора заниматься «Культурой Перемен»?

1. резко изменилась внешняя среда,
2. необходимо внедрить новые ценности, например, «безопасность на производстве», «качество», «сервисное мышление» или нечто подобное,
3. выход на новые рынки, как региональные, так и международные,
4. слияния и поглощения — интеграция новых ценностей, согласованное управление,
5. создание условий для реализации сложных стратегических изменений.

Если перемен не избежать, помните, что существует три уровня сопротивления изменениям в организации.

Качественно новый  уровень управления достижим

С чего начать? Самоанализ

В вашей компании уже существует своя Культура Перемен. Она исторически сложилась на основе успешного опыта, и проявляется в поведенческих индикаторах и компетенциях.

Иногда, эти слова воспринимаются, как парадокс, но это так. У вас уже есть:

• определённый успешный опыт
• компетенции Перемен,
• опыт Стабилизации
• опыт, и навыки того, как переживать кризисы.

Вы обучаете этому новых работников и работаете над ошибками. Хотя эти знания и навыки могут быть размыты, не систематизированы, спонтанны.

Поиск лучших практик

Поиск новых идей рекомендуем начинать с изучения научных публикаций в приличных журналах. Всё таки мы говорим о стратегии компании, о её будущем.

Например, можно начать с примера опубликованного в журнале «Организационная психология» (ВШЭ) в июне 2020 года. В статье описаны первые шаги по внедрению культуры перемен на крупном предприятии (ПАО «Газпром») текст статьи

Поведенческие индикаторы (полное название «Поведенческие индикаторы системных ценностей организации»), на первый взгляд, очень похожи на компетенции:

• они также проявляются в поведении работников
• этим навыкам также обучается каждый работник компании
• они также связаны с успехом.

Но поведенческие индикаторы важны только в данной группе. То есть, их проявление связано лишь с контекстом, с чётким набором ценностей.

Например, шеф подошёл — все встали. Или руководитель заглянул в курилку — все замолчали. Спонтанно и «как по команде». И молодой сотрудник интуитивно этому обучается.

Поведенческие индикаторы системных ценностей, помогают идентифицировать себе подобных, и не нужны в другой ситуации.

Например, представьте человека, который встаёт или замолкает всегда, как только видит рядом с собой других людей. И так он спонтанно поступает в кафе, в бане, на пикнике, это странно, не так ли? Но в компании, на производстве такое поведение будет правильным.

Алгоритм

Шаг 1. Опишите все шесть элементов Культуры Перемен в поведенческих индикаторах. Не успокаивайтесь, описав только компетенции и профессиональные навыки. Ищите поведенческие индикаторы системных ценностей на всех уровнях иерархии.

Как в вашей компании происходят изменения? Как вы воспитываете элиту? Кто и с каким поведением в неё попадает? В чём сила, брат?

Кто? Где? Как? Когда? И почему?

• управление талантами
• интерес к новым знаниям
• интерес к риску
• накопление опыта
• обучение
• принятие решений

Шаг 2. Опишите будущее. Куда вам стоит стремиться? Какие ценности и компетенции помогут компании перейти на качественно новый уровень управления? Какие способы мотивации вовлекут во взаимодействие работников на пути к новому уровню жизни?

• Новые лидеры
• Новые ценности
• Новые инструменты управления
• Новые социальные лифты
• Новые критерии эффективности

Для выполнения второго шага, вы можете использовать модель «Жернова ИДУКС».

«Жернова» — слово, которое придумали для нас партнёры. И действительно, организации создают условия, в которых работники становятся «одинаковыми». Они как-бы проходят через жернова отбора, адаптации, воспитания и перевоспитания. И остаются в них только те, кто способен активизировать ресурсы, необходимые компании.

Ещё Джон Тернер в своей знаменитой работе «Социальное влияние» говорил:

«Групповое поведение, действия толпы, какого-либо общества или культуры, характеризуется поразительным и всепроникающим однообразием убеждений и действий индивидуумов».

«Жернова» — это жёсткие рамки. С одной стороны — компания не может создать новые бизнес-модели, которые бы противоречили системным ценностям. «Жернова» перемалывают и те стратегии, когда компании пытаются изменять организацию ради новых продуктов и услуг, не учитывая свою Культуру перемен.

С другой стороны, и сотрудники, и клиенты компании в чём-то похожи. И не зря бизнес начинается с вопроса: «Кто наш клиент?» И те и другие имеют общие ценности. Поэтому клиенты, которые не подходят под «наши» ценности, получают услуги и продукты у наших конкурентов.

Иными словами — всё «замешано» на системных ценностях и бизнес-модель, и организационная модель.

Шаг 3. Детально сконцентрируйтесь на описании новых ценностей, а за тем и компетенций, которые повысят конкурентоспособность в новых условиях.

Вы выбрали перспективную сферу, опишите рамки, принципы и ценности, которые должны помочь вашей компании в реализации стратегически важной задачи (создание конкурентного преимущества).

Опишите те компетенции, которыми должны владеть руководители в новых условиях.

Опишите в поведенческих индикаторах, как изменится поведение работников, когда вам удастся интегрировать новые ценности в культуру организации.

Как вы увидите, что услышите и почувствуете, когда новая ценность будет интегрирована в культуру на 35 %, на 55%, на 72% и выше?

Шаг 4. переосмыслите модель контроля качества

Около ста лет назад, когда зарождалась наука педагогика, на основе работ Л. С. Выготского и К. Маркса создали идеологию деятельностного подхода в обучении. И сегодня к этим истокам обращаются все, кто интересуется практико-ориентированными программами.

Базовый тезис: не сознание определяет деятельность, а деятельность определяет сознание.

Иными словами, если занимаешься творчеством — то развиваешь творческое сознание. Если занимаешься документооборотом, развиваешь таланты бюрократа.

Именно деятельностный подход открыл перед нами двери в мир реальности и непротиворечивости (в простонародье, это называют «искренность»).

Сотрудник может «правильно» заполнять тесты, так как у него есть знание о том, какие ответы нужны для социального успеха. Он может «правильно» вести себя во время интервью при ассесменте. Но используя принципы деятельностного подхода, играя в специально разработанные Деловые игры, он проявит свои скрытые таланты и творческие способности.

Получить объективную картину о Культуре перемен, которая сложилась в компании, можно лишь тогда, когда объединяются и интервью, и тесты, и деловые игры и коучинг. При этом они должны быть построены на общей стратегии и сценариях, где оцениваются поведенческие индикаторы (а они проявляются спонтанно и бессознательно).

ВАЖНО: задача этого этапа не «подловить» человека, а выявить реальную картину для осознанного создания сценариев вовлечения во взаимодействие. По сути, всё это время вы разрабатываете новые сценарии вовлечения и проверяете их в реальной обстановке

Сможет ли руководитель воспринять и использовать новые инструменты управления? Получает ли он удовольствие от того, что возрастает его сила влияния? Может ли он распоряжаться делегированной ему властью в рамках новых ценностей? Только тесты и интервью на эти вопросы не ответят.

Шаг 5. Создайте свою модель согласованного управления, осознанно разрабатывая сценарии вовлечения во взаимодействие.

ВАЖНО. Ни какого плюрализма мнений в процессе перемен! Вместо него — петли обратной связи.

Мы видим, что компании, где внедряется этот принцип, до кризиса 2014-15 годов росли быстрее рынка, и сегодня показывают лучшие результаты.

Какие сценарии вовлекут в процесс изменений системных ценностей элиту компании?

Когда мы говорим: «новые лидеры» — это не значит, новые люди. Вспомните Китай тридцать лет назад. Та же самая коммунистическая партия смогла совершить быстрые и эволюционные изменения.

И пока у нас в России восхвалялся «плюрализм мнений», в Китае реализовывались принципы согласованного управления.

Вы также можете учитывать эти принципы:

Принцип 1. Ориентация на культурные коды

Культура Казани исторически, экономически и т.д. отличается от Кургана, Перми и Оренбурга. Во всех этих регионах будет успешной «несколько иная» идеология управления. Культурные коды определяют долгосрочную перспективу. Особенно это заметно, когда компании выходят на рынок Китая, Бразилии или ЮАР. Оказалось, что успех в одних условиях не гарантирует победу в рамках других культур.

Принцип 2. Опора на рыночные условия

Наличие и отсутствие ценовой борьбы, фаза развития рынка, технологический цикл и периоды окупаемости проектов. Всё это накладывает отпечаток на выбор сценариев вовлечения во взаимодействие.

Для создания сценариев, вы можете использовать наш Стандарт сценария Деловой игры

Принцип 3. Создаём свою собственную, уникальную (конкурентоспособную) модель оценки качества управления

1. Опирайтесь на стабильный набор системных ценностей.
2. Определите через какую область изменений нужно пройти компании, чтобы измениться?
3. Решите однозначно — это будут революционные или эволюционные изменения?

До этого

1. вы описали понятными словами (поведенческими индикаторами) сильные стороны Культуры перемен, которая исторически сложилась в компании
2. вы однозначно сформулировали основные признаки выхода из кризиса, связав их с ситуацией на рынке
3. вы описали в поведенческих индикаторах признаки, по которым сможете судить о качестве и глубине интеграции новых ценностей
4. привязали компетенции к новой бизнес-модели и будущим организационным изменениям и связали с успехом на рынке.

Помните, что  сценарии вовлечения во взаимодействия — это не только алгоритмы и регламенты. Это условия, контексты в которых развиваются таланты для того, чтобы элита компании смогла бы согласованно и осознанно воплощать стратегию изменений в жизнь.

• Рациональное или эмоциональное вовлечение станет залогом развития талантов и новых способностей?
• Какие компетенции приведут к успеху, когда компания начнёт экспансию среди конкурентов, с иной культурой? Как встроиться в новые для себя культурные коды региона или страны?
• Какие сценарии использовать? Бороться за повышение конкурентоспособности и уникальности или деловые игры для создания атмосферы сплочения и взаимовыручки? Активизировать творчество в бригадах или всем сплотиться вокруг лидера, который поможет компании в целом решить уникальные задачи?

Вам предстоит продумать в мелочах, какая стратегия вовлечения их трёх наиболее известных подойдёт компании («подталкивание», «вовлечение», «дизайн управления»)?

Варианты и инструменты контроля, которые предлагает Институт дизайна управления и конкурентных стратегий

Для создания модели согласованного управления, вы можете взять за основу наши модели оценки качества управления:

1. «Формула любви» — мы взяли это весёлое название для модели измерения качества обратной связи, основанное на оценке экономических результатов от интеграции новых системных ценностей. Она позволяет оценить то, на сколько успешно руководитель распоряжается, наделённой властью. То есть как эффективно он вовлекает своих подчинённых в процесс реализации стратегии.Руководитель, облечённый властью, должен уметь, вовлечь во взаимодействие как можно больше своих подчинённых. Не правда ли?
   «Формула любви» оценивает прогрессию этого вовлечения, замеряя рентабельность инвестиций.
2. Мы называем этот простой инструмент «Показателем вовлечённости». Идеальный вариант показателя 1:4, то есть на одно предложение, которое идёт от руководства, в ответ от сотрудников приходит четыре продуманных проекта. Это мы и называем вовлечение во взаимодействие.

Этот показатель лучше всего адаптирован для производственных компаний с длительным технологическим циклом, живущих при низкой конкуренции. Он будет отличаться в творческих или конкурентных компаниях с коротким технологическим циклом.

Для производства, если он ниже, например, 1:2 или 1:3, это значит, что руководитель вовлёк лишь своё окружение. Остальные работники только смотрят на процесс со стороны и не принимают участие в изменениях.

Если показатель 1:5 и выше, это говорит о «недостатке лидерства». Производственное подразделение или компания в целом просто не способна реализовать все продуманные и интересные проекты, которые идут от подчинённых.

В перспективе здесь можно ожидать «холодного конфликта» или появления «халтур на сторону», которые осуществляются в рабочее время на производственных мощностях компании.

В торговых, логистических, ИТ и других компаниях мы видим иное распределение «Показателя вовлечённости».

В результате у вас создаётся новая модель Культуры Перемен

Например, вы реализуете проект по изменению корпоративных ценностей, который должен привести к тому, чтобы полностью исчез производственный травматизм.

В данном случае вы понимаете, за счёт интеграции какой ценности, вы достигнете такого результата?

• или ЦЕННОСТЬ А. — личная забота о своей жизни и здоровье?
• или ЦЕННОСТЬ Б. — повсеместное обеспечение безопасности?

На первый взгляд, это одни и те же ценности. Но опишите в сенсорных признаках поведенческие индикаторы в первом и во втором случае.

Окажется, что:

• портреты новых лидеров будут разными,
• социальные лифты также будут иными,
• молодые специалисты и кадровый резерв должны будут вести себя по-разному в соответствии с этими ценностными установками.

Так открываются двери к согласованному управлению и к осознанному созданию Культуры перемен.

У вас появился инструмент для интеграции необходимых системных ценностей, то есть вы можете управлять идеологией. И, в свою очередь, это путь в элиту. Так как управление идеологией, и создание новых инструментов управления на основе новых ценностей — это основная задача новой элиты.

В условиях перехода к новому технологическому укладу — это важнейшая компетенция.