10 МАТРИЦ. КЛАССИФИКАЦИЯ КУЛЬТУР, КАК СТИЛЕЙ ВОВЛЕЧЕНИЯ

Изучать культуру можно, наблюдая за теми, кто становится успешным лидером в данном Контексте. Использовать эту призму может тот, кто принимает аксиому — в каждой культуре свои лидеры. Если не принимаешь эту данность, то не можешь исследовать лучший опыт лидеров из иной для тебя культуры. Ты вне инклюзии, не включён.

Все лидеры отличаются тем, что умеют вовлекать во взаимодействие, оперируя уникальным набором ценностей. А он, в свою очередь, проявляет смыслы. Представители иных культур, так и говорят: «не вижу смысла». 

Лидером может быть блогер, который олицетворяет свою культуру. Если вы не поняли ценности культуры, для которой готовите продукт, то не стоит и начинать. Вы сделаете классное решение, но для представителей Вашей культуры.

Проявление лидеров в различных «матрицах»

Мы подчеркиваем, что называем лидером любого Человека, способного, в силу своих талантов, опыта, знаний и навыков, повышать мотивацию на сотрудничество.

Но мы видим, что один успешно вовлекает во взаимодействие работников и стейкхолдеров годами, а кто-то справляется с группой лишь пару недель, действуя «вспышками». Какой стиль управления считать лучшим? Рациональный подход, говорит, что первый вариант предпочтительнее. Но мир изменился, и для управления в рамках меняющихся трендов, оказывается, нужен иной подход.

В этой статье мы рассмотрим классификацию Styles of competition в прикладном виде, то есть, как диагностируется стиль лидерства у конкретного Человека? 

• какими компетенциями вовлечения во взаимодействие он отличается?
• в какой «матрице» он будет незаменим, и куда его ни при каких условиях нельзя пускать?
• как он управляет смыслами?
• как «предугадать» успех или неудачу в стратегии, ориентируясь на его уникальный стиль вовлечения?

Также мы начнём обсуждение вопросов:

• как «измерить» силу вовлечения?
• что следует развивать лидеру для повышения качества управления, ориентируясь на внешнюю среду, на ту «матрицу», в которую он хочет «включиться»?

Мечта собственника – найти руководителя, способного воодушевиться перспективной идеей, «завести» команду и двигаться к цели на столько долго, на сколько этого требует решение.

Мечта создателя новой социальной сети, игры или мессенджера — найти блогеров, которые влюбятся в предложенное им решение, и приведут за собой миллионы пользователей.

Какие разные, оказывается, мечты и смыслы. А значит и выборы и действия.

Из теории о лидерстве

Мы утверждаем, что Влияние — это управление процессом моделирования внутренней реальности. Окружающие, попадая в сферу влияния Лидера, спонтанно организовывают свои мыслительные паттерны, ориентируясь на ценности и критерии эффективности, которые превращаются в системные ценности.

Важно уточнить, что мы оцениваем важнейшую функцию власти, которой распоряжается Лидер, как силу вовлечения во взаимодействие.

Эконометрическая модель управления игнорировала эти естественные (эндогенные) особенности Человека-лидера. И поэтому огромное число отличных и перспективных проектов не принесли обещанных дивидендов или завершились крахом.

Для диагностики особенностей лидерского стиля Человека мы используем следующую идею, изложенную на рисунке. Использовать её просто, так как достаточно понаблюдать за претендентом на должность. Вам станет ясно, как долго он способен проявлять себя, как лидер.

Блоги, корпоративные мероприятия, тренинги

Эмоциональный лидер коллектива (ЭЛК) весьма эффективно управляет настроением и выбором группы. Недаром в классике их называют неформальными лидерами.

Их огромный минус в том, что они быстро и ярко загораются, и так же быстро тухнут.

Их эмоционального порыва, который, тем не менее, отлично чувствует группа, хватает буквально на несколько часов. Ну, может, пару дней.

Мы принципиально выделяем этот тип и переименовываем его, так как эти люди очень важны в новой экономике. 

Точка приложения их силы – эмоции коллектива, группы. И поэтому они являются решающим инструментом при управлении творческой атмосферой.

Обычно они проявляют себя на корпоративных тренингах, когда вы видите результат их естественного (эндогенного) поведения. Они способны быстро воодушевить свою группу, повести за собой при решении самых нестандартных задач. И на это покупается огромное число руководителей. 

Их выдвигают в кадровый резерв, их начинают продвигать по карьерной лестнице. Но мы уверены, что в большинстве случаев – это ошибка.

Диагностическим признаком того, что во главе стоит именно ЭЛК, является привычка сотрудников откладывать на потом исполнение приказов. В таких организациях вырабатывается стандартная форма защиты: «Бумага должна две недели вылежаться».

Смысл этого стабилизирующего систему ритуала понять легко. Назначенный на руководящую должность ЭЛК, быстро загораясь, принимает эмоциональные решения. Но он в силу своего темперамента через две недели о них даже не вспомнит. В ситуации, когда системе действительно следует реагировать на приказ, появятся повторные запросы, проводятся совещания и так далее.

Коммерция и производство

Лидер рационально-открытого типа отличается  четкостью, ясностью целей, разработанной стратегией и детализированным планом. Он в большей степени ориентирован на логику, доводы, аргументы при принятии решений, но в тоже время гибок, и способен быстро подстроиться под изменение внешней среды.

Отличие лидера рационально-открытого типа — способность быстро адаптироваться к изменениям среды. Его взгляд направлен на конкуренцию.

Лидер рационально-открытого типа долго горит идеей, если перед ним поставлена четкая цель. Его влияние может быть выражено

• через вовлечение в конкуренцию, соперничество,
• через активизируя желание победить,
• через желание захватить территории, и показать наивысшие результаты.

лидер рационально-открытого типа вовлекает своих последователей в достижение близко расположенной, но большой и высоко конкурентной цели.

Его влияние усиливается при освоении им новых технологий, овладении всей необходимой информацией о состоянии рынка, проработанной стратегии.

Естественно, что наибольшего эффекта в управлении такие руководители показали в условиях открытого или сложного рынка:

• короткий технологический цикл
• высокая конкуренция
• там, где требуется высочайшая концентрация вокруг идеи изменений
• может быть и в ущерб стабильности в коллективе

Ещё одной отличительной особенностью рационально-открытых лидеров является то, что через три максимум пять лет они теряют интерес к данному Контексту. Им нужны новые рубежи и новые задачи.

Лидер рационально-закрытого типа ориентирован на стабильность, безопасность, взвешенность решений. Для того чтобы лидер рационально-закрытого  типа загорелся какой-то идеей, нужно рациональное обоснование и аргументы. Ему важно выделить время на обдумывание нового решения.  Лидер рационально—закрытого типа сможет влиять и вовлекать сотрудников в новый проект при условии сохранения традиций и ценностей, выращенных в коллективе.

Сила его влияния определяется устойчивостью традиций, которые он декларирует. Со временем сила влияния рационально-закрытого типа только увеличивается, так как традиции становятся более устойчивыми и объединяют всё большее количество работников.

Сила лидера рационально-закрытого типа в качестве интеграции. Он всегда нацелен на развитие внутренних ресурсов компании

Здесь можно привести такой пример, всё классическое образование в нашей стране строится на устойчивых принципах. Директора школ, ректоры университетов и институтов управляют коллективами и системой обучения через традиции, которые сформировались десятилетиями, и мало кто сегодня задает себе вопрос, а почему обучение в ВУЗе длится именно пять лет? Почему образовательный процесс построен именно таким конкретным образом (лекции, семинары, зачёты, экзамены)? Это кажется естественным.

Изменения в системе образования проходят очень медленно, и мы видим, что руководство принимает очень взвешенные и обдуманные решения. Таким образом, влияние лидера рационально-закрытого типа реализуется именно через традиции, и их устойчивость обуславливает силу влияния.

Сила вовлечения рационально-закрытого лидера постепенно увеличивается и максимально развивается через пятнадцать — двадцать лет. К этому времени они объединяют вокруг себя огромные коллективы.

Наибольшую эффективность рационально-закрытые лидеры проявляют в крупных компаниях на простых или строго регламентированных рынках. Там где активно проявляет себя регулятор и там, где важнее интеграция коллектива вокруг системных ценностей, чем изменения в условиях, которые закладывает длительный технологический цикл.

Из подвала в миллионеры

Лидер-профессионал ориентирован, прежде всего, на личный профессиональный рост. Его лидерство далеко отсрочено, и на первых порах он может пугать всех своими идеями или откровениями. Он нарушает стереотипы и в ужасных условиях создаёт шедевры, которые изменяют мир.  Он готов постоянно совершенствовать свои умения и навыки. На первых порах его влияние связано с его профессиональными компетенциями, опытом. Но однажды Лидер-профессионал становится авторитетом в своей строго определенной области.

Здесь можно привести такие примеры лидеров-профессионалов – юристы, психотерапевты, парикмахеры. Объединяет их то, что именно за счет своих умений они способны влиять на других и только в конкретной, узкой области, в которой они являются профессионалами. Как правило, лидер-профессионал способен отвечать только за ту часть работ, которую выполняет сам, и избегает ответственности за других людей,  как следствие этого, лидер-профессионал готов обучать других людей, и воспитывать себе последователей, но принимать стратегически важные решения и управлять большой группой людей не готов.  Следует помнить об этой особенности, если Вы делегируете лидеру-профессионалу курирование какого-либо проекта.

С управлением лидерами-профессионалами сегодня связывают свои стратегические задачи многие компании. Они являются ключом к новому мироустройству, так как за счёт их таланта и уникального чутья, создаются и нестандартные продукты, и новые технологии.

Как развивать их и как создавать условия для их взращивания? Этому посвящена следующая глава книги.

Эмоционально-причастный и эмоционально-отстранённый стили лидерства  нужно рассматривать в динамике.

Только во взаимодействии с Человеком, решая с ним конкретные управленческие задачи и наблюдая за тем, каким образом он даёт своим сотрудникам надежду и мотивирует их на решение задач, можно описать его (эндогенные) эмоциональные инструменты в самом начале его Пути.

Три Пути саморазвития лидера или что станет с компанией

Первый Путь. Человек, обладающий лидерскими талантами, остаётся в рамках эмоционально-причастного стиля. Вокруг него сплачивается коллектив в несколько человек, которые становятся его заместителями и олицетворяют элиту компании.

Бизнес-процессы, не смотря на рост компании, остаются запутанными, границы ответственности размыты. Основным инструментом принятия решений в реальности остаётся блат, который стабилизирует элиту.

Остальным сотрудникам даётся лишь надежда на то, что они так же смогут попасть в элиту компании, так как лидер близок и доступен для всех.

Ценности компании, стратегия, планы и критерии эффективности также описываются в эмоциональном ключе. Но при этом сохраняется то, о чём мечтают многие крупные компании — чувство личной причастности общему делу. А это, довольно часто является решающим фактором в жизни.

Лидер такой компании всегда и постоянно включён в решение оперативных задач.

Второй Путь. Рост компании и ситуация на рынке заставляют эмоционально-причастного лидера измяться.

Приходится описывать бизнес-процессы, регламенты и последовательно обучаться стратегическому менеджменту. Бюджетирование и планирование, а также инструменты контроля и мотивации с еженедельными совещаниями становятся такими же естественными, как вдох и выдох.

То есть, на смену эмоциональности приходит регулярный (рациональный) менеджмент. И эмоционально-причастный лидер становится (в большей степени) рационально-открытым.

Растущая компания последовательно захватывает ниши и рынки и вырабатывает собственную модель управления, которая сама по себе становится ценностью. То есть, её можно продать, как франшизу или оценить как бренд.

Управление компанией, в отличие от первого пути, становится прозрачным и всё более предсказуемым. Правильно подобранные новые сотрудники, попадая в рационально организованную среду, сразу включаются в производственный процесс. Им всё меньше времени уделяет Лидер компании, всё больше концентрируясь на стратегических задачах. И что мы часто видим, на новых бизнесах.

Третий Путь связан с уникальным ответом на эти два вопроса:

• Единственной функцией власти является вовлечение в процесс взаимодействия.
• Единственным результатом, который существует у любой власти — это создание своей элиты.

Если Лидер создал свой дизайн управления, то есть свою модель создания богатства и сформировал успешную элиту, способную преодолевать новые вызовы, он превращается в Учителя.

Примером успеха на этом Пути для нас является Джек Уэлч в GM.

Многие Лидеры хотели бы оказаться в этом сегменте. Они часто появляются в СМИ и помогают продвигать бренд компании. Это правильно и полезно. Но, например,

• мы не знаем, смог ли Стив Джобс воспитать свою элиту?
• Сможет ли выстоять Яндекс после ухода своего лидера?

Сохранятся ли их системные ценности и принципы управления в компании, как это мы наблюдаем в течение десятилетий в FORD?

Что такое ДНК компании? Как создаются системные ценности компании? И какие инструменты позволяют вовлекать во взаимодействие миллионы последователей, что так характерно для эмоционально-отстранённого Лидера? Разве это не завораживающие вопросы?

И мы о них поговорим в следующей главе.