ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ

Мы назвали свою модель «Response status»

Решим кейс:

Сравните эффективность управления филиалами в Кургане, Перми, Казани и Оренбурге.

Есть множество причин, почему у этого кейса раньше было миллиард решений:

Первое. Это абсолютно разные регионы, с гигантской пропастью в экономике, культуре, в образовании и подготовленности кадров, в развитии инфраструктуры и так далее и тому подобное.

Второе. История учит, что понятные только самим разработчикам, экономические модели часто подводили, так как не удавалось учесть все возможные вводные. И в первую очередь не поддавался прогнозу человеческий фактор.

Третье. Сегодня каждый опытный пользователь обладает способностью к повышенной креативности в области статистики и учёта.

Поэтому отчёты давно перестали отражать реальность

Пришло время для простых, а главное прозрачных способов для оценки качества управления в условиях удалённого доступа.

С 2005 года мы проводим аудит мотивационных стратегий в организациях малого и среднего бизнеса в торговле, сервисе, логистике и в производственных компаниях.

Наши исследования показывают, что все организации, которые достигают поставленных стратегических результатов, используют единую во всех подразделениях стратегию вовлечения сотрудников.

Каждый год российский бизнес теряет около 228 миллиардов долларов из-за сотрудников, работающих без мотивации и вовлеченности.

В тех компаниях и филиалах, которые «топчутся на месте» или «сдуваются» мы наблюдали вовлечённость персонала только в штабе, вокруг руководителя или при его появлении. На остальных уровнях иерархии компаний и филиалов, мы наблюдали разрозненные наборы ценностных ориентировок, или как принято говорить сегодня, культурных кодов на основании которых сотрудники совершают свои выборы и действия.

Наши результаты полностью совпадают с данными, которые пришли от наших коллег. На основе исследования «Лучшие работодатели-2011» они рассчитали процент сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в российских компаниях.

Но мы расходимся в определениях. Наши коллеги называют вовлеченностью показатель, который отражает готовность работника добиваться реальных результатов.  То есть не декларировать свою преданность и не писать «правильные» отчёты, а двигаться в нужном направлении даже наперекор ограничениям.

Мы же говорим об экономических результатах, которые появляются в результате вовлечённости во взаимодействие.

Для нас интересны экономические показатели, которые зависят от того, насколько активно сотрудники взаимодействуют в рамках реализации стратегии.

Для того чтобы сравнивать качество управления в совершенно разных филиалах, мы исходим из важного постулата: важнейшая функция власти – это вовлечение во взаимодействие.

И важнейшим критерием вовлечённости во взаимодействие мы видим согласованность стратегии мотивации во всех подразделениях и на всех уровнях.

При анализе выявляется бесспорная тенденция: если руководитель правильно распоряжается делегированными ему полномочиями, коллектив движется к намеченной цели. Одновременно развиваются скрытые резервы, создаются новые решения, сотрудники активизируют свой внутренний потенциал — они вовлечены в процесс реализации стратегии.

В тех подразделениях, где управленческие и мотивационные стратегии не согласованы и где они больше напоминают плюрализм мнений, чем взаимодействие, мы видим другую картину: 

все декларируют лишь личные ценности и поступают на основании своих критериев:

В таких филиалах единство наблюдается только в отчётах – руководители оправдывают свои неудачи ленью или патологической слабостью исполнителей.

В Институте дизайна управления и конкурентных стратегий мы используем собственную комплексную модель оценки качества управления.

В неё входят:

• динамическая классификация лидерских стилей (Styles of competition)
• модель для выявления системных ценностей организации (Мanagement systemic values)
• экономическая модель Института дизайна управления и конкурентных стратегий Response status:

где

EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость

ROIC (Return On Invested Capital) – коэффициент рентабельности инвестированного капитала

IC (Invested Capital) – капитал, инвестированный в предложение

n – количество инициатив заявленных и реализованных

Мы уверены, что сегодня у руководителей службы управления персоналом появился наглядный инструмент, с помощью которого они могут показать экономическую эффективность тех или иных стратегий мотивации в условиях реального рынка.

Ключевой стратегический вопрос

Сегодня важнейшая задача – деофшоризация бизнеса. Но как бы не менялось законодательство или судебная система, до тех пор, пока на российское производство и в сервис не проникнут такие ценности, как «качество», «рост производительности труда», «снижение издержек», ни один здравомыслящий инвестор не принесет в регион «длинные» деньги.

Проблема в том, что в наших российских культурных кодах никогда не было этих ценностей. С советских времен мы выбираем западное, как более качественное. Дизайн товаров, обучения, принципов управления и т.д. — все эти ценности западные. Радует то, что культурные коды поддаются коррекции там, где руководство вовлекает во взаимодействие своих работников. И это мы видим в успехах нашей IT — индустрии, в дизайне наших новостроек, которые путь и медленно, но всё-таки последовательно вытесняют хрущевское мышление в проектировании городов.

Отличным примером является Китай, где вместо плюрализма мнений внедряется и последовательно поддерживается определённый набор культурных кодов, объединение вокруг которого целой нации позволило ей совершить беспрецедентный скачек.

С помощью оценки вовлечённости сотрудников в процесс реализации стратегических решений можно оценивать качество управления в совершенно разных экономических условиях.