НОВЫЕ СПОСОБЫ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ И КЛИЕНТОВ
Вас интересуют новые аспекты мотивации персонала и вовлечения клиентов?
Вы нашли пример изменения системы мотивации. В результате — удалось совместить оба аспекта: и вовлечение работников, и повысить вовлечённость клиентов. Компания растёт быстрее рынка на 15-20 % ежегодно.
Почему все ищут новые способы мотивации и вовлечения?
В 2010-11 годах ведущие исследователи в области мотивации и управления (Массачусетский технологический институт (MTI), институт Карнеги-Меллоуна, Лондонская школа экономики, Уортонская школа бизнеса и т.д.) доказали:
- привычная для всех модель поощрения и наказания «скорее приводит к снижению продуктивности труда»,
- перспектива карьерного роста формирует в компаниях тревогу в элите, которая тормозит изменения и приводит к росту затрат на персонал
О чём говорит классическая теория?
В основе мотивации лежит потребность. Пока у человека (потребителя, сотрудника, собственника и т.д.) нет потребности, мы не можем замотивировать ни работника, ни покупателя, ни кого.
Потребность — это внутреннее чувство неудовлетворённости, которое индивид переживает, как что-то негативное.
Надежда на то, что в результате какого либо действия это негативное переживание исчезнет, и человек избавится от этого гнетущего состояния потребности, создаёт мотивирующий стимул.
Рассмотрим кейс
Вокруг нас абсолютно разные люди по полу, возрасту, темпераменту, стилю жизни. У них разные ценности и внутренние критерии выборов. Они на столько разные, что если встретятся на стадионе или в магазине, могут передраться между собой.
Но они приходят на предприятие, на ваш сайт, в кино, в театр и, вдруг, БАЦ! Они, как один, идут к новой для себя цели. Находят, то что нужно, или переосмысливают, как нужно, или совершают то, что нужно.
Как ЭТО происходит в их мозге? Почему в одном случае это успех?
Почему в другом случае — это провал?
Вовлечение во взаимодействие — это создание Контекста, в котором развиваются таланты Человека. Вы даёте человеку надежду на то, что его жизнь изменится к лучшему, и он мобилизует скрытые таланты.
В результате вовлечения во взаимодействие все получают свои выгоды в свой реальной жизни. Это не надежды, а то, что можно потрогать
У Человека растёт уверенность в завтрашнем дне. У вас появляются реальные успехи, которые становятся опорами для дальнейшего роста. Если этот процесс повторяется несколько раз, то эта надежда превращается в вовлечённость во взаимодействие.
Отличие этого феномена от классического взгляда на стимулирование, контроль и наказание в том, что для вовлечения не нужно испытывать негативные чувства. Таланты развиваются и без этого. Творчество скрыто в каждом из нас и мы балдеем в те редкие мгновения, когда развиваем свои тайные способности.
Любимые эндорфины вбрасываются в кровь, и мы стараемся вновь и вновь воспроизвести подобное событие для того, чтобы опять ощутить прилив этих волшебных молекул к клеткам нашего мозга.
Мы все, вне зависимости от пола и возраста, от уровня ответственности и само организованности бываем, счастливы, когда придумываем что-то новое, когда проявляем творческий потенциал без ограничений. То есть, когда знаем, что задуманное будет полезно, и мы его реализуем!
Чувство интереса толкает нас на ошибки и поиск нестандартных решений само по себе без негативного предварительного переживания потребности.
Короче, от слов к делу! Как научиться осознанно, управлять творчеством в бизнесе вне зависимости от отрасли, сегмента и величины компании?
ПРИМЕР РЕШЕНИЯ
Компании, которые научились вовлекать во взаимодействие своих сотрудников и клиентов растут быстрее рынка.
Логистика — высоко конкурентный рынок. Все ниши давно заполнены. Рост не предвидится. Логично?
Компания Рейлшип существует в Екатеринбурге около десяти лет. Постоянно прирастает быстрее рынка логистики в среднем на 20% в год. С 2011 года они могут оказывать услуги по самым низким ставкам в РФ, так как попали в рейтинг компании Maersk.
За это время отобрали у конкурентов приличный кусок, при том, что постоянно нарушают «правила»:
- сайт компании последний раз обновлялся в ноябре 2013 года (по нашим данным на август 2015 года)
- во время интервью, сотрудники не могут назвать конкурентов
- постоянные сотрудники увольняются крайне редко
- ни каких KPI — вернее они заявлены, но по ним не живут, и окончательные результаты определяются «по разному»
Как им удалось совершить такой прорыв на высоко конкурентном рынке? Ведь в программе MBA, если вы учились до 2014 года, вас учили иному, не так ли?
Первая причина
У нас на Урале можно два часа в рабочий период одновременно разговаривать с клиентами из Китая и Европы. Ни в Москве, ни в Омске такого конкурентного преимущества нет.
Вторая причина
С самого запуска проекта в Екатеринбурге, руководством компании интуитивно был выбран верный путь. Вместо привычных KPI и стимулов, в компании стали воспитывать персонал, развивать в сотрудниках необходимые таланты и способности относительно стратегии. То есть вовлекать во взаимодействие.
Собственники компании показали себя отличными учителем в новой для всех профессии. Дело в том, что в Екатеринбурге (на Урале!) нет учебных заведений, где бы давали специальность по морским перевозкам. И это второй козырь.
Третья причина
Нами выявлены четыре системные ценности, которые на бессознательном уровне объединяют коллектив. То есть подавляющий процент работников (более 70%) считают этот набор своими личными ценностями.
Вы только представьте такой коллектив, где более 70 % работников думают так (ниже приведён текст Павла Рыбина, собственника кампании с сохранением стиля):
- Свобода — это в целом, человек может заниматься, чем ему действительно интересно, т.е. выбирать между оперативкой или продажами, или то и то, широкое поле деятельности, как по географии, так и по обязанностям, у нас нет ограничений, куда на каких клиентов идти нельзя, в внутри компании можно развиваться, главное тут остается за желанием и стремлениям человека.
- Репутация — основывается на компетентности и на честном имени — очень важно в нашем бизнесе, самое главное, если пообещал — делай, если вписался, доводи до конца, либо не вписывайся, ни в коем случае никого нельзя обманывать или кидать, да и в целом действенной считаю поговорку, сначала мы работаем на имя, а потом имя работает на нас, это, в общем, и пытаюсь привить ребятам, т.е. если где-то даже и упоминается имя нашей компании, то, как правило, даже конкуренты говорят: «да — реальные ребята, и порядочные, и в целом даже ничего плохого не можем сказать, т.е. уже не раз это мне передавали»)
- Постоянство (традиции) — если ты занимаешься транспортом, то значит надо им и заниматься, и профессионально, постоянно развивая себя и мотивируя на развитие, не бегать из компании в компанию. В нашем бизнесе это очень не приветствуется, ну и в целом, есть ценные и важные традиции, которые необходимо проносить с собой в будущее. По клиентам и партнерам, мы не изменяем и не кидаемся на новых контрагентов сломя голову, получив ставку на 100 руб. дешевле. Мы пытаемся усовершенствовать свою работу, и оптимизировать цены, доверительно основываясь на новой рыночной ситуации, на традиционных и проверенных партерах и клиентах в которых мы уверенны, что также поддержат нас в трудной или не простой ситуации.
- Чистота отношений — не заниматься сплетнями и интригами, с партнерами и клиентами выстраивать доверительные отношения, основанные на взаимовыручке и поддержке.
Матрица ИДУКС и RAILSHIP
Для реализации стратегии на качественно новом уровне, нами была разработана матрица мотивации для компании RAILSHIP.
Она учитывает все важнейшие компетенции в области вовлечения во взаимодействие:
- бессознательная потребность
- соответствие системным ценностям
- мотивация на достижение конкурентного превосходства
- интерес всех заинтересованных сторон (собственников, работников, клиентов, партнёров и т.д. во всех странах мира)
- взаимодействие, ради репутации
На первом этапе был разработан автоматизированный тест для подбора персонала. Рост компании заставляет привлекать новых людей. Тест решает задачу — искать способных и амбициозных претендентов, но соответствующих по ценностям, кто сможет развить свои скрытые таланты в рамках стратегии компании.
Привлекая новых работников, одни компании берут всех, закрывая вакансии. За тем им приходиться переучивать работников в рамках новых для них ценностей.
Такие компании, как RAILSHIP выбирают только тех претендентов, которые уже разделяют на бессознательном уровне ценности компании. И у них появляется ресурс для того, чтобы переучивать рынок.
Наш анализ помог выявить четыре типа компаний-потребителей, и описать их особенности выбора и поведения для осознанного вовлечения во взаимодействие.
Две шкалы:
Шкала А. Длительность технологического цикла — описывает потребность компаний-партнёров логистических услуг в изменениях. То есть какова динамика перемен для успеха на их рынке и по каким сценариям они адаптируются во внешних условиях.
Шкала Б. Генерация прибыли. То есть эпизодически или постоянно приносят доход для Railship данные клиенты. Этот акцент (не объём, а периодичность) позволил найти уникальное решение для новой системы мотивации сотрудников.
Для всех четырёх типов компаний-потребителей были разработаны четыре варианта стратегии вовлечения во взаимодействие (см. рисунок «МАТРИЦА МОТИВАЦИИ»)
Для оценки эффективности работы сотрудников была предложена формула:
Ключевые компетенции компании — обучение и повышение качества управления, для обеспечения конкурентоспособности, реализуются следующим образом:
- компании из левого нижнего квадранта оказались с самым сложным внутренним управлением. Сотрудники в логистических отделах у таких компаний были с низки уровнем профессиональной подготовки. С одной стороны, они не знают цен на рынке и им можно выставлять любые счета. Но с другой, они забирают массу внимания у операционистов Railship.
- Менеджер отдела продаж для таких компаний становится учителем. Он объясняет собственнику специфику и правила поведения на рынке морских и Ж/Д перевозок. Он рассказывает как и компания Railship в целом, и он лично будет контролировать профессионализм логистов у заказчика. И если логисты обучатся и станут соответствовать стандарту Railship, то компания-потребитель будет платить значительно меньше (как компании из правого верхнего квадранта)
- компании из правого верхнего квадранта — это самые проверенные и стабильные заказчики. Это производственные холдинги с историей и опытом. Они знают все цены на рынке, их логисты обучены и знают все законы, особенности документооборота и т.д. и т.п. С одной стороны, они заказывают услуги через тендеры, добиваясь низкой маржинальности. С другой стороны, они последовательны и предсказуемы. Их перевозки спланированы на месяцы вперёд и по объёмам, и по номенклатуре, и по направлениям, как и по всем параметрам.
К стратегической задаче были привязаны все показатели работы.
Менеджер ОП Railship заботиться о том, чтобы всех клиентов «перевести» в правый верхний сегмент. С одной стороны, это их потребность — минимизация затрат, предсказуемость и повышение качества управления в логистике. С другой, — снижается нагрузка на операционистов. Они меньше устают, а значит, работают качественней.
И главное, реализуется конкурентная цель — повысить планку входа на рынок для конкурентов. Чем больше компаний, которые будут требовать более низких ставок и при этом смогут обеспечить необходимый уровень качества в работе своих логистов, тем выше затраты для выхода на рынок новых игроков. И ни каких сговоров. Всё прозрачно (см. системные ценности)
И всё это связано с новой системой мотивации, которая построена на принципах вовлечения во взаимодействие.
Если для других компаний нужны амбициозные менеджеры по продажам, то уникальный тест Railship помогает отбирать тех, кто подходит по системным ценностям и способен стать учителем для компаний-партнёров.
Это совсем иные компетенции. Менеджер отдела продаж, который воспитывается в компании Railship — это эксперт, наставник, консультант и лишь за тем продавец. Для него важно сделать так, чтобы у операциониста было бы меньше стресса. Из-за этого операционист способен обработать больше заказов и лучше спланировать перевозку грузов с меньшими затратами.
А опираясь на это, менеджер отдела продаж может предложить заказчику лучшие условия.
Клиент с одной стороны видит, что компания Railship помогает его компании приобретать новые компетенции в логистике, которых ранее не было, а были ошибки, переплаты, потери, неустойки и т.д. И с другой, не может найти на рынке лучших условий, так как стандарта, подобному Railship, нет ни у каких конкурентов.
И всё это опора для новых задач, нестандартных решений и возможность для получения любимых эндорфинов от сложной и многоплановой работы.