КРОСС-КУЛЬТУРНЫЕ ОТЛИЧИЯ
При столкновении с иной для себя культурой, люди реагируют по-своему.
Одни начинают нервничать, их бесят отличия, они пытаются закрыться за шаблонами и стереотипами. Они настаивают на том, чтобы всё происходило только по понятным для них правилам.
Вторые, наоборот, удивляются, восхищаются, стараются проникнуть в суть культурных отличий, изучают религию, ритуалы в управлении. Они ищут связи и различия на уровне языка, восприятия мира и погружаются в увлекательный мир сравнений и противоречий. Они собирают мифы и ищут в них смыслы и тайны.
Мы относимся к третьему типу. Наш рынок — глобальный, и это особые возможности. Мы создаём основу для преодоления взаимного непонимания, создавая инструменты, опираясь на Культурные коды стран и регионов.
Все из нас участвовали в чайной церемонии. И то, что для нас смех и прикол, для китайца или японца глубокий духовный тренинг. Ведь он живёт в мире с максимальной неопределённостью. Разрушительные природные катастрофы, непредсказуемые даже в наше время, заставили элиту дальневосточных стран выработать такой способ управления. Успешным, в условиях постоянных кризисов, является тот, кто не потерял лицо, справился с эмоциями и доделал то, что должен был сделать. И это называется Дао — свой уникальный Путь.
Для большинства россиян не понятно, почему в Западной Европе такой порядок? Как им удаётся так воспитать своих детей, что всегда и повсеместно исполняются законы?
Просто большинство не задумывается, что Европа уже несколько тысячелетий живёт в другом, отличном от Китая, стабильном и разделённом мире.
Россиянин, собираясь на рыбалку, или по грибы, будет искать, где лучше клёв. А европеец много веков знает, что всё вокруг чужое. Леса, реки, озёра, пруды — всё это имеет своих хозяев. Его рыбалка, это то же самое, как для нас, поход на чужую территорию.
Мы все знаем, что там свои интуитивные правила. И если ты не соответствуешь, то проиграешь на входе.
И это естественный постулат, проверенный и временем, и повседневностью. Потому, что если ты нарушил закон — кара настигнет тебя. Нарушил закон страны — в тюрьму. Нарушил закон ведения бизнеса в стране или в регионе — выпал из обоймы.
Наш потенциал
Мы постоянно забываем, что управляем 1/9 частью суши. Мы — многоосновная страна, где накоплен многовековой опыт сотрудничества между людьми, которые организуют свой внутренний мир по разным правилам и ценностям. Это колоссальный бессознательный опыт.
Недооценивая свой менталитет, столь отличный от конкурентов на глобальном рынке, мы не ищем отличий, а значит, отказываемся от своей уникальной ниши.
Наш Институт осознанно исследует инструменты позиционирования и вовлечённости, свойственные различным общностям, опирающимся на свои культурные ценности.
РЕШЕНИЯ
Вы хотите найти новых клиентов за рубежом?
Вы видите там рынок Ваших товаров и услуг?
Посмотрите на тех, у кого не получилось совершить этот бросок. Они провели экономический и маркетинговый анализ, они всё сделали по своим шаблонам и стандартам.
Культурные коды
На первом этапе наших исследований культурных кодов мы в большей степени сконцентрировались на модели открытого и закрытого способа вовлечения во взаимодействие. Но довольно быстро увидели ограничения в подходах, описанных Одиссоном и Патмэном. В жизни мы видели феномены, которые создавали социальный капитал помимо открытых (bridging) и закрытых (bonding) культурных принципов. Хотя многие наши наблюдения подтверждают названные гипотезы.
В науке этот феномен называется «детерминизм» — это что-то, что ограничивает, не позволяет выйти за рамки, границы. Например, каждый из нас живёт в какой-то культуре. Это культура семьи, организации, региона и т.д. И мы в этих условиях, как рыбы в воде. И все жители других стран и регионов, также развивают свои способности в своих культурах.
Только воды это совершенно разные. Они только на первый взгляд прозрачны, а на самом деле, нет.
Выделяются генетический, географический, психологический, исторический, религиозный и целая куча других видов детерминизмов. Эффект этих ограничений определяет изменения в поведении индивидуума и в группы людей.
Сейчас понятно, почему бесполезно идти в чужой монастырь со своим уставом?
То есть, на короткое время человек становится похожим на нас. Он кивает, нам даже кажется, что он понимает, то о чём мы говорим. Но со временем оказывается, что он всё воспринимал иначе. При этом важно то, что он не обманывал, не лгал. Просто в его культуре этот же набор слов рождает иные образы и мотивы.
Мы говорим о влиянии культурных кодов, когда видим, повторение определённых феноменов в поведении разных людей.
Они, повторяясь в организациях, проявляются в выборах, в оценках и в принципах управления. Они влияют на экономическую эффективность, лежат в области «правил», которые помогают развитию талантов, или ограничивают их в данной культуре.
Эта схема поможет вам понять, почему так трудно войти в чужую воду.
От лидера в организации зависит всё, даже когда он делегирует полномочия, окончательное решение на нём. У него существует своя реальная история успеха. И он научился мыслить определённым образом. Именно его внутренние принципы и правила анализа, прогноза, реализации намеченных планов и т.д. выкристаллизовались в его повседневной деятельности, где он добивался успеха.
И это рождает свой, индивидуальный детерминизм, связанный с успешным управлением в рамках культурных кодов своей страны или региона.
Об этом писал ещё И. Кант, говоря о рамках, за которые человек не может выйти. Сегодня это называется «зоной комфорта».
Пример. К нам обратились давние партнёры с просьбой помочь организовать продажи дорогого оборудования в Китае. У них уже были и встречи, и презентации, они уже несколько раз встречались с директорами китайских компаний.
Все встречи проходили на ура, всё позитивно, все кивают. Они организовывались хорошими event-компаниями, переговоры длились по несколько дней. Только контракты так и оставались, не подписаны.
«Казалось бы, что ещё нужно? У нас бы всё давно решили. Или да, или нет».
Случайно оказалось, что у наших партнёров в компании было два менеджера с чёрными поясами по восточным единоборствам. Мы посоветовали на переговоры посылать только их.
Менеджеры должны были во время встреч, находиться в эмоциональном состоянии, в котором они выходят на татами.
Нам был важен тот самый взгляд, с помощью которого можно победить до боя.
Это понятно только тем, у кого настоящий чёрный пояс. В этом взгляде нет ненависти или угрозы. В нём есть непреодолимая сила, вместе с уважением к противнику, у которого также чёрный пояс.
Дальше, как в сказке. Контракты были подписаны при первой же встрече. Китайцы, наконец, увидели то, чего хотели увидеть. Они так и сказали.
Мы поможем и вам разработать уникальную модель вовлечения во взаимодействие, которая позволит осознанно использовать культурные коды других стран. Потому, что они работают на бессознательном уровне.
Для поиска идей и создания сценариев вовлечения, мы используем:
- классификацию Styles of competition
- модель Management systemic values
- системный стратегический ПОРРЭ-анализ
С помощью этих инструментов, мы исследуем ключевые ресурсы, которые являются важнейшими для успеха в данной культуре.
За тем, мы описываем в поведенческих индикаторах, как проявляются те или иные ценностные установки в данной культуре.
А уже за тем ищем понятные сценарии, которые будут и однозначно восприняты противоположной стороной, и сотрудники вашей компании смогут искренне в них играть сколь угодно долго.
Что делать, если хочется решить эти вопросы самостоятельно?
Обычная практика такова: в Китае руководит проектом китаец, в Чехии — чех, в Германии — немец. И лучше их между собой не путать.
Но развитие компетенций системного лидерства позволяет компаниям выходить на качественно новый уровень управления. Многие крупные российские компании более десяти лет выстраивают систему обучения этим навыкам своих руководителей.