+7 (343) 328 95 99
Написать письмо

ИЗМЕНЕНИЕ СИСТЕМНЫХ ЦЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Как изменить ценности организации?

Мы занимаемся этими вопросами с 2005 года. В статье расскажем:

  • на основании чего создаётся рабочий сценарий организационных изменений,
  • о новых трендах в области повышения конкурентоспособности, которые помогают в позиционировании,
  • о пяти признаках того, что сценарий изменения ценностей в организации можно будет воплотить с минимальными издержками, за счёт повышения вовлечённости персонала.

Мы знаем, что сопротивление изменениям значительно понизится, и трансформация пройдёт успешней, после того, как вы найдёте успешные интуитивные стратегии, присущие вашему руководству.

Успешные интуитивные стратегии — это привычные паттерны сбора информации, анализа, выбора, прогнозирования, принятия решений, оценки качества и так далее. Всё то, что принято называть «бизнес-процессом», но только протекает он в головах здоровых людей на огромной скорости, и поэтому считается интуитивным.

Перемены — это всегда что-то новое, это выход за рамки зоны комфорта, а значит — это нестандартные решения. Вы можете попытаться пройти по уже проторённому пути. Но если для выбранной дорожной карты, вам потребуются новые управленческие сценарии вовлечения, вам придётся переучить всю элиту компании. Они должны будут научиться в нестандартных ситуациях, использовать новые успешные интуитивные стратегии. И вам придётся переучивать взрослых людей.

Затраты — колоссальные. Изменения — революционные. Стресса — вагон и маленькая тележка.

Алгоритм выявления успешных интуитивных стратегий

Интуиция и гибкость  очень важны в бизнесе, особенно когда нужно принять быстрое и нестандартное решение.

Задача кейса — выявить интуитивные паттерны поведения и способности человека, как руководителя.

Проверьте свои организаторские способности. Или используйте этот кейс при приёме новых работников на руководящие должности.

Кейс проявляет, делает видимой успешную стратегию претендента. Подчеркнём, что данный кейс не следует предлагать всем подряд, например, он не годиться для весёлой вечеринки в пивбаре. Это кейс для тех, о ком вы имеете точную информацию — на прошлом месте работы они были успешными руководителями.

Инструкция: «Вам нужно выбрать один из четырёх предложенных вариантов ответа на следующую задачу: В ваше подразделение пришёл новый сотрудник. Через какое время, вы определите, что он не соответствует духу вашей команды?»

Варианты ответов

  1. Я не знаю, что такое «дух команды», я руководитель, отвечаю за результат, и ориентируюсь на свои ценности и принципы.
  2. Через три — пять дней.
  3. Через две недели.
  4. Для меня все работники важны, я со всеми работаю, всех стараюсь вовлечь, научить ценностям и принципам компании.

Что скрыто за этими ответами?

вариант 1. Человек смело заявляет, что его поведение может не соответствовать ценностям компании, которые написаны на сайте и сформулированы в миссии. Для него важнее результат.

вариант 2. Так отвечают успешные руководители, которые привыкли справляться с заданиями в короткое время и в сложных, изменяющихся условиях. Все его подчинённые быстро принимают решения, и ориентируются на те принципы и ценности, которые руководитель разделяет, а значит — демонстрирует в поведении.

вариант 3. Так отвечают успешные руководители, которые стремятся развивать своих подчинённых в рамках ценностей компании, они дают шанс новым работникам, и время на адаптацию.

вариант 4. Это человек, которому просто повезло. Не обязательно, что он умеет руководить, скорее всего, за него работала система. То ли он пришёл в сплочённый коллектив, который жил по принципу саморазвивающейся организации, и его функции были чисто бюрократические. То ли его компания жила на растущем рынке, и могла себе позволить тратить время, деньги и ресурсы для того, чтобы переучивать взрослых людей. То ли служба персонала работала на высочайшем уровне, подбирая тех, кем этот человек мог «управлять», и ему не нужно было тратить время и силы на переучивание.

В четвёртом варианте есть причина для спора. Но это кажется лишь на первый взгляд. Вроде есть противоречие между нашей интерпретацией и реальной ситуацией, когда существуют не закрытые вакансии. Например, с нехваткой квалифицированных рук, столкнулось огромное число производственных предприятий. В таких условиях руководитель рад любому работнику.

Опытный рекрутёр оценит эти два последних предложения. Даже претендент, выбравший четвёртый вариант, и отстаивающий свой выбор, после того, как Вы зададите такую рамку собеседования, вернётся к одному из первых трёх вариантов. Ни один успешный руководитель не согласится, что он будет рад «любому» работнику. И если вокруг него лишь те, кто его устраивал, — это значит, что ему «просто повезло» (читай вариант 4).

Дело в том, что только в первых трёх вариантах описаны  интуитивные успешные стратегии руководителей, которые мы выявляем во время аудита системы мотивации у 60-85 % руководителей. Остальные пять интуитивных стратегий встречаются реже. А вариант «системное лидерство», вообще встречается, как исключение.

pic21

Любой успешный руководитель «сплачивает» коллектив. Как показано на рисунке, он организует сотрудников так, чтобы все они единообразно воспринимали указанные параметры.

Чем выше процент тех, сотрудников, в повседневной деятельности которых, мы видим, единые поведенческие индикаторы, тем выше сплочение:

  • все одинаковы в контактной зоне
  • все используют единые принципы планирования
  • все создают и улучшают по единым стандартам продукт
  • все собирают и анализируют обратную связь по заданным параметрам и т.д.

С кем бы мы из руководителей не говорили, они все утверждают, что подходят к этому вопросу осознанно. Но в реальности каждый из успешных руководителей стратегию «сплачивания» выбирает интуитивно. Кто-то «сплачивает» на время, на проект. Кто-то делает это на века. Кто-то вовлекает разрозненных людей в команду, кто-то в стаю, а кому-то важно стадо, где бы он всех пас. И даже подразделения в одной компании могут быть построены по разным стратегиям.

Во всех этих случаях мы видим проявление ключевого закона управления: 

Успешный руководитель организует работу подчинённых так, что они движутся к намеченной цели в рамках единых правил, принципов и ценностей.

Сила власти, которой распоряжается руководитель, измеряется качеством и глубиной интеграции единых (интуитивных) ценностей. И руководитель тем успешней, чем больше работников он смог вовлечь в процесс достижения цели, в единых рамках. В поле единых правил. В духе компании. По нашим правилам.

Сила элиты

После того, как более 68 % работников начинают жить по единым правилам, совершая интуитивные выборы, встраивая своё поведение в рамки успешной стратегии, эти ценности становятся системообразующими, или системными.

Мы специально разделяем понятия «ценности компании» и тем более, отделяем их от определения «корпоративных ценностей».

Да, они написаны на сайте. Да, мы читаем эти слова, как-то, ориентируясь на эти слова, представляем себе компанию… Но приходим лично, и оказывается, что в реальности  — это другая компания.

Мы читаем «качество» — а продукция уступает конкурентам.

Мы читаем «сервис» — но лучше бы не приходили в офис, не портили бы себе  настроение.

Мы читаем «прозрачность» — но куда-то деваются деньги со счёта.

Интуитивные ценности, те, что организуют коллектив — живут в реальности. Они пронизали все бизнес-процессы. Эти ценности и интуитивные стратегии руководителей обеспечивают конкурентоспособность.

Управление системными ценностями — это решения для элиты, кому важен механизм вовлечения во взаимодействия на десятилетия. Тот, кто не заботиться о будущем — не может называться элитой.

Глава из книги «СИСТЕМНОЕ ЛИДЕРСТВО — богатство новой эпохи»

«В 2008 году я нашёл ответ, почему об этом не говорят, и почему в интернете так мало информации об управлении системными ценностями.

В третьем номере (2008) журнала SmartMoney рассказывалось о выступлении первого заместителя начальника Генштаба (2007 – 2010) Александра Бурутин на Национальном форуме национальной безопасности («Инфофорум»). Больше вы не найдёте столь однозначной информации о создании информационного оружия, которое бы озвучило столь высокое лицо:

«Оно не уничтожает противника, для него не требуется создания сложных структур, и при этом нет необходимости пересекать границы», — заявил генерал-лейтенант Бурутин. — Воздействие на сознание ведётся исключительно «по линии разрушения духовных ценностей».

К справке

После реорганизации администрации президента в марте 2004 года (связанной с перевыборами В. Путина на второй президентский срок) А. Бурутин был вновь утвержден в должности советника президента России по военно-технической политике.

На своем посту он занимался вопросами военно-промышленного комплекса и государственного оборонного заказа: подготавливал аналитические, справочные, информационные материалы и рекомендации по вопросам военно-технической политики и развития оборонно-промышленного комплекса. В сфере ответственности советника Президента оказались вопросы совершенствования системы вооружения армии (в частности, выбор стратегии и приоритетов в развитии тех или иных комплексов вооружения, определение их качественных и количественных характеристик с учетом решаемых военной организацией страны задач), а также обеспечения функционирования и развития оборонно-промышленного и научно-технического комплексов страны».

 По нашим прогнозам, как 3D-принтеры изменят мир производства, так и модели управления системными ценностями изменят конкурентную среду.

Укрепляя свои системные ценности или разрушая ценности конкурентов, вы становитесь настоящим лидером на любом рынке, в том числе и на глобальном.

  1. С 2005 года мы способны выявить уникальный набор системных ценностей, которые на бессознательном уровне разделяют 70 % ваших сотрудников.
  2. С 2006 года мы оцениваем эффективность данного набора ценностей на данном рынке в текущей ситуации, а также относительно различных сценариев развития.
  3. С 2010 года мы создаём для компаний уникальные модели мотивации, которые позволяют им осознанно выстраивать программы для качественной интеграции системных ценностей.
  4. С 2010 года мы разрабатываем уникальные тесты для найма, которые позволяют облегчить жизнь сотрудникам кадровой службы.
  5. С 2011 года мы создаём уникальные деловые игры, которые качественно превосходят привычные тренинговые программы. Например, деловая игра «Корпоративный университет».
  6. В 2013 году мы создали уникальный тест, который позволяет в условиях удалённого доступа оценить качество вовлечения сотрудников в филиалах. А значит, мы можем сравнить качество управления в Перми, Казани, Челябинске, Санкт-Петербурге и т.д., вне зависимости от финансовых показателей, которые будут определяться ситуацией на рынке и связями, а не вовлечёнными работниками. Наш тест выявляет качество и глубину вовлечения во взаимодействие.
  7. С 2015 года мы создаём уникальные сценарии для вовлечения сотрудников компаний во взаимодействие для эволюционных изменений и для повышения внутренней конкурентоспособности. То есть, мы осознанно разрабатываем сценарии для изменения существующего набора системных ценностей.

Рынок изменился не только за счёт экономических санкций. Изменилась культурная среда, в которой росли и развивались компании.

Побеждают те, кто осознанно внедряют в свои коллективы новые ценности:

  • сервисное мышление
  • качество и производительность
  • снижение издержек и отказ от бюрократии
  • заботу о своём здоровье, как основу исполнения инструкций по технике безопасности
  • и т.д.

Но в начале, нужно выявить существующий набор ценностей. По нашему опыту, часто достаточно эволюционных изменений. В коллективе уже существуют необходимые ценностные ориентировки. Поэтому кардинальные или революционные изменения очень опасны.

Пять признаков того, что сценарий изменений в организации будет работать:

  • названы новые ключевые ресурсы 
    Люди должны понимать, почему они должны изменить свой стиль работы. Описание ресурсов, без которых компания погибнет, стимулирует коллектив на изменения, делает их прозрачными и контролируемыми
  • описаны компетенции для новых лидеров
    Это не обязательно новые люди. Например, та же самая коммунистическая партия Китая за тридцать лет создала новую страну. 
    В то время как в СССР модным стал «плюрализм мнений», в Китае была создана, отработана и обкатана единая система управления изменениями. 
    Безопасность элиты — важнейший критерий эффективных сценариев изменений. 
    Какие новые компетенции позволят оставаться успешным руководителем в организации?
    Как овладеть этими навыками?
  • определены новые ценности 
    Нужно понимать до старта, какой набор ценностей позволит компании повысить свою общую эффективность на рынке. 
    Необходимо понимать, насколько этот новый набор непротиворечив.
  • осознаны новые инструменты управления 
    Это новые модели принятия решений 
    Новые критерии эффективности 
    Новые способы получения качественной обратной связи и т.д.
  • идеологически обоснованы новые социальные лифты 
    быстрыми или медленными они должны быть для устойчивости компании? 
    прозрачность и однозначность

Всё это формирует рамки и правила для воспитания новой элиты. Все амбициозные сотрудники хотели бы туда попасть. С одной стороны, существующая элита видит критерии, и каждый понимает, какие нужны компетенции для того, чтобы оставаться у руля. С другой, у молодых и перспективных появляется надежда на то, что в рамках вашей компании можно изменить свою жизнь к лучшему.

Всё! Механизм вовлечения во взаимодействие запускается автоматически.

Вы — контролируете лишь правила игры, и жёстко боретесь с блатом, применяя принцип неотвратимости наказания.

В крупных компаниях мы рекомендуем создавать дополнительные петли обратной связи для оценки качества интеграции новых ценностей. Таким инструментом должен стать ваш Корпоративный Университет.

 

Вы можете познакомиться подробнее на наших мастер-классах или в книге «СИСТЕМНОЕ ЛИДЕРСТВО — богатство новой эпохи»

Мы проводим мастер-классы о своей работе и в режиме видео-конференций.