Управление сложными изменениями на основе анализа ключевых ресурсов
Конкурентоспособность – в уникальности!
Давайте представим, что кризис действительно продлится семь лет, как об этом сказал летом 2009 года О. Дерипаска. Какие выборы встанут перед собственниками?- закрыть бизнес
- продать компанию
- найти новые ниши для развития?
Но пустых или потенциальных, или стремительно растущих рынков сегодня нет. А если и появятся, то конкуренция на них будет столь стремительной, что в течение месяцев все они потеряют свою привлекательность. Что делать?
Повышение эффективности компаний в конкурентной среде
Базовые проблемы проведения системных изменений:
- Отсутствие единого видения стратегической цели, а значит потеря и лояльности, и согласованности в действиях.
- Отсутствие единого языка для решения сложных проблем, а значит, каждый амбициозный сотрудник решает по-своему и проводит аргументы понятные только ему.
- Отсутствие инструментов для оценки эффективности намеченных мероприятий, а значит или компания перестаёт развиваться, или её движение напоминает слепого котёнка, ищущего свою мать.
В условиях высокой конкуренции выбор стратегического решения должен основываться на анализе внешней среды и ограничений, а не возможностей, как было на растущем рынке.
Вот два варианта выбора стратегии:
1. Первый вариант. “Пять сил Портера”
Классическая модель М. Портера описывает пять сил, которые влияют на компанию.
- “Власть потребителя” — правила диктует потребитель.
- “Власть поставщика” – правила диктует поставщик.
- “Власть работников” – правила диктуют работники и профсоюз.
- “Власть конкурентов” — высок риск падения объёмов рынка от действий конкурентов.
- “Власть потенциальных конкурентов” – низкий порог входа на рынок. Эта опасность возрастает в двух случаях. Первая опасность – данный рынок стал показывать высокий рост и повысил свою привлекательность. Вторая опасность – падают другие рынки, и инвесторы ищут возможные решения для новых направлений. В этом случае даже и не большой, но постоянный рост может стать причиной активизации этой силы.
Только те, кто находит свой собственный “голубой океан” избегают этих игр. Все остальные компании в условиях рынка решают задачи по противодействию этим пяти силам. Насколько гибко устроена управленческая модель, насколько быстро она перестраивает ресурсы организации для развития в условиях негативного влияния окружения, настолько проявляется независимость от внешних факторов. Настолько компания успешна на конкурентном рынке.
2. Алгоритм выработки стратегии изменений в условиях недостатка информации
Второй вариант – исследование ключевых ресурсов. Такой подход позволяет избежать необоснованных надежд и разочарований. А значит, значительно экономит финансы и эмоции. Для решения подобных системных задач нами разработан простой и понятный алгоритм. Этот набор инструментов является собственностью компании «Интегративные бизнес – процессы». Над его созданием и апробацией мы работаем с 2003 года.
Шаг 1. Анализ ключевых ресурсов.
Шаг 2. Анализ способности компании к изменениям.
Шаг 3. Создание корпоративных инструментов оценки эффективности.
Двигаясь такими шагами, мы убиваем сразу трёх зайцев:
— исследуем скрытые ресурсы компании
— обучаем сотрудников самостоятельно искать и предлагать обоснованные решения
— повышаем личную заинтересованность, так как амбициозный сотрудник всегда чует возможность для самореализации, а в данном случае, можно сказать – это краеугольный камень.
Шаг 1. Ключевыми называют ресурсы, которые обеспечивают жизнедеятельность компании. Когда мы искали такие ресурсы на одном из уральских металлургических комбинатов, генеральный директор с удивлением для себя открыл, что для его организации ключевыми ресурсами являются прокатчики. А до этого он думал, что в условиях кризиса – главное – это финансы. Кстати, финансы – это обычно “потенциальные” ресурсы. Они повышают конкурентоспособность, они влияют на краткосрочный и среднесрочный результат. За них бьются руководители, они дают шанс на прорыв, но только для тех, кто нивелировал прессинг ключевых ресурсов. Для поиска ключевых ресурсов можно использовать SWOT или Рыбу Ишикавы, или что-то, чем все ваши сотрудники пользуются достаточно уверенно. Эффективный управленец никогда не выпустит из поля зрения ключевые ресурсы, и никогда не позволит потенциальному ресурсу повысить свой ранг, превратившись в ключевой. Наоборот, он будет всё делать, чтобы у компании оставалась возможность для манёвра.
Шаг 2. За последние двадцать лет в мире накоплен огромный опыт проведения системных изменений в разных компаниях и на различных рынках. Выявлены и слабые стороны планирования, и риски. Как оказалось, помимо обычных для стратегического планирования моделей анализа, при планировании сложных изменений, важно учитывать два феномена – эмоциональность, заложенную в коллективе, и синергетические эффекты, направленные на поддержание стабильности в системе. Для решения вопросов на втором шаге мы разработали несколько уникальных инструментов, среди них Модель “6 сил”, Динамическая классификация лидерских стилей, Модель управления системными ценностями организации, пошаговый алгоритм управления эмоциональными лидерами коллектива и т.д.
Шаг 3. Создание уникальной модели управления в компании – вот что позволяет повышать конкурентоспособности даже в условиях сложных рынков. Компании нужна скорость? Или снижение издержек? Или спокойствие? И всё это одновременно? Ответить на эти вопросы можно только тогда, когда в организации сменится система управления (планирование, организовывание, мотивация, контроль). Но сегодня этого уже мало. Многим компаниям в России для выживания, предстоит создавать свои системы управления, позволяющие получать все эти критерии вместе.
Уникальность нашего алгоритма:
- ориентирован на развитие организации в условиях российского менталитета
- позволяет на этапе планирования оценить риски при проведении системных изменений
- позволяет осознанно создавать уникальные решения для повышения стоимости нематериальныхактивов
- набор инструментов анализа повышает личную заинтересованность сотрудников в реализации намеченных планов за счёт создания личного видения собственных перспектив и новых выборов