ЦЕННОСТИ для Директора

Конкурентные стратегии в новых рыночных условиях

Самые продвинутые мировые исследовательские институты (MTI, Карнеги-Маллоун, Уортонская школа бизнеса, Лондонская школа экономики и т.д.) в 2010-2011 годах практически одновременно доказали, что привычная для нас модель стимулирования и наказания (премии, бонусы, штрафы и т.д.)  приводит к снижению продуктивности. Особенно в сферах, где требуются творческие решения.

То есть, в тех сферах, где творчества нужно минимум – яму копать или упакованные продукты выкладывать, эта модель приводит к повышению продуктивности. Люди действительно в таких сферах лучше и качественней работают, когда знают, сколько они получат, за что они смогут получить больше и чем их накажут, если они нарушат правила.

Но уже их непосредственные начальники, а тем более руководители высшего звена, и те, чья работа связана с творчеством, от такой системы “мотивации” снижают свою продуктивность. То есть, мы вроде мотивируем, но получаем снижение продуктивности. По-русски, люди плохо соображают, тупят и избегают прямых ответов.

Если Вы не задумывались над этим, то это очень плохо. Если научно доказано, что премии и бонусы не работают, то чем мотивировать людей на достижение корпоративных целей так, чтобы повысить продуктивность? То есть, как сделать так, чтобы они быстрее соображали, чётче излагали мысли и охотней принимали решения?

Еще один немаловажный вопрос, который встаёт перед нами: Как, сохранить обученных и ключевых сотрудников, способных к решению нестандартных вопросов?

В статье мы предлагаем несколько проверенных нами решений для Директора:

• нестандартные инструменты объединения сотрудников вокруг ценностей компании;
• четыре особенности нашего времени, определяющие выбор мотивационных стратегий;
• шесть шагов для проведения собственного аудита моделей мотивации и лояльности в вашей компании.

В статье мы обсудим те инструменты, которые можно выявить, описать и “взвесить в граммах”.

Наблюдение: многие компании, спокойно относятся к текучке кадров. По западным источникам в ритейле текучка в 30 – 40 % воспринимается как отличительная черта отрасли. При таком показателе они обеспечивают годовой прирост акционерного капитала в 15 %. И естественно считают такую модель успешной. Такой модели придерживается WallMart.

Кто прав? Что делать?

Нужно ли вкладывать в развитие сотрудников, тем более что на сложном рынке труда всегда есть риск ухода перспективных сотрудников? Как облегчить выбор пути руководителю? Какие пути выбрать для развития организационной культуры? Как управлять издержками в этом процессе, который так трудно контролировать?

Как раскатистое эхо великому “Дайте мне точку опоры, и я переверну мир”, вторят современные руководители: “Дайте мне работоспособную управленческую команду, и мы…”. С одной стороны, все понимают, что любая, самая лучшая технология, любые, самые успешные планы требуют достаточного числа заинтересованных работников. С другой стороны, чем заинтересовывать? Как долго и сколько это стоит? Какие инструменты станут более приемлемы для вашей компании, а какие могут негативно повлиять на её эффективность?

Цель – богатство.

Научные взгляды на проблему как создаётся богатство появились в 18 веке. До этого, в феодальном обществе всё решалось просто – с помощью надсмотрщиков или солдат. С появлением коммерции и капитала важнейшими вопросами стали планирование, а так же, как и кого мотивировать. Современные взгляды на проблему мотивации связаны не столько с изменением точек приложения рычагов управления, сколько с достижением конкретных результатов. А практика показывает, что все компании отличаются, и “что русскому радость, немцу – смерть”. Кроме того, в условиях растущей конкуренции, появились новые риски. Они заставляют форсировать поиск и внедрение нестандартных механизмов нематериальной мотивации. Давайте их рассмотрим.

Новый уровень безопасности и устойчивости

РИСК ПЕРВЫЙ безопасность и устойчивость организации. Сколько это может стоить, показали Жером Кервиль (Societe Generale) – убыток в $ 7, 2 млрд., Ясуо Хаманака (Sumitomo) – убыток $ 2, 6 млрд. и т.д. список можно продолжить. Конечно хорошо, когда ты второй по величине банк в стране, и на твою защиту бросятся все просто для того, чтобы не дать упасть экономике.

Сегодня повышение лояльности сотрудников – это стратегический процесс, на который не может закрыть глаза ни один руководитель. Именно поэтому мы живём в такой век, когда феноменом “обычный человек” заинтересовались практически все.

Крупнейшие корпорации рушатся, страдает безопасность государств, уходят в небытие влиятельнейшие лица из-за решений и действий, которые совершает “обычный человек”. Риск увеличивается от того, что к катастрофе может привести работник с любой ступеньки иерархии. Охранник продёт систему охраны, уборщица – базу данных, электрик обесточивает парламент, человек, обвешанный динамитом, уничтожает автобус с пассажирами, всё это звенья общей проблемы. В наш информационный век, вдруг оказалось, что “обычный человек” управляет и станком, и новым проектом, и способен необратимо повлиять на весь мир.

Мы знаем, что потенциал есть в каждом сотруднике, но при этом практически все руководители ищут достойные кадры. В чём парадокс? Опытный руководитель знает, как трудно сделать выбор, как часто бывают ошибки и как трудно сохранить сотрудника, обладающего реальной ценностью на рынке труда. А он уходит со всем багажом знаний. И не дай Бог к конкурентам.

Мы ещё по привычке используем словосочетания типа “компания решила”, “организация достигла результата” и т.д. Но мы можем констатировать, что и решение стратегических задач, и безопасность, и стабильность от виртуальных понятий “компания” и “организация”, переходят к совершенно конкретному исполнителю и реальному человеку. Никогда ранее таких “мелких” вопросов менеджмент не решал, т.к. более важным считалось “управлять коллективом”. В лучшем случае мы говорили о “ключевых сотрудниках”, а сегодня мы можем сказать, что новый уровень безопасности и устойчивости, как компаний, так и государств – это реальный человек на своём месте”.

Инновации и сопротивление изменениям

Ещё один аспект, требующий внимания – инновации и управление изменениями. Развитие – единственная константа любой живой системы. Чем больше мы узнаём мир, тем больше связываем между собой такие задачи, которые раньше, даже не пересекались. Исследователи отмечают, что до 75 % попыток внедрения новейших инновационных программ в “обученных” современных компаниях (реинжиниринг, менеджмент всеобщего качества, стратегическое планирование и сокращение размеров организаций) закончились неудачей из-за  недооценки руководством мотивационных аспектов.

Недавно мы осознали, что изменения в лояльном коллективе и в нелояльном должны основываться на противоположных принципах. Более того, стало ясно, что при управлении изменениями необходимо ставить не на “ключевых” сотрудников, лояльных и управляемых, а на тех, кто управляет эмоциональным настроем коллектива. Именно они определяют результат.

Привычка мыслить стереотипом о том, что есть формальные и неформальные лидеры оказалась очень дорогостоящей. Сегодня появился новый термин – эмоциональный лидер коллектива. Это человек, который управляет настроением коллектива и, если хотите, творчеством коллектива, или его творческим потенциалом.

При управлении изменениями, необходимо в первую очередь заручаться поддержкой эмоциональных лидеров. Этот вывод заставляет переосмыслить многие инструменты менеджмента, в том числе и корпоративные мотивационные стратегии.

Непродуктивные конфликты и кризисы

Странно, как мы их не любим и постоянно с ними сталкиваемся. Такое впечатление, что кто-то специально ведёт себя так, чтобы возник конфликт или кризис. На самом деле мы сами их создаём, когда упускаем такой важный аспект корпоративной культуры, как согласование ценностей. Как это происходит, и как современные модели управления нематериальными ресурсами компании превращают застарелые конфликты в мотив для развития?

Нет проблем, есть не правильно сформулированный результат. Например, говорят: не хотел проблем, а получил. Психологи уверяют, что человек получает лишь то, что он хочет получить, просто он не правильно задал себе задачу. И анализ раскроет личные действия человека, которые привели к такой ситуации. Иногда мы себя оправдываем, используя трюизм – “развития без кризисов не бывает”. Но одно дело кризис, другое непродуктивный повторяющийся кризис.

Конфликтология утверждает, что основой большинства коммуникативных проблем, являются различные ценностные ориентировки людей, подразделений, учредителей и т. д. Часто успешные менеджеры ссорятся не из-за того, что у них разные цели. Это может происходить и из-за того, что их ценности не согласованны. Например, один объективно считает, что для реализации общей цели компании важнее всего понять, чего хочет клиент, а второй, что для этой цели важнее всего обеспечить качество. Оба правы, но их действия будут не согласованны. Сотрудники будут получать различные задания, и так как в таких условиях невозможно выработать корпоративные критерии эффективности, то и оценка проделанной работы будет отличаться. Вот в чём корень всех непродуктивных конфликтов и кризисов.

Интересен взгляд психологов на “личные ценности” и “ценностные ориентировки”. Они искренне считают, что это лишь простые слова, которые мы себе сами “внушаем”, как бы сами себя гипнотизируем. Мы их так часто и так долго говорим, что начинаем в них верить. Например, Вы много раз слышали утверждение, – если веришь в то, что получится, то это событие произойдёт обязательно, и наоборот, если в глубине души ты не веришь, то это значит, что и не хочешь. Оказывается, что если мы внушаем себе, что у нас есть ресурсы, то они находятся. Если уверяем себя, что не нужно высовываться, то, и не высовываемся.

Ценности можно менять и согласовывать. И в этом скрыто решение для превращения конфликта в мотив для получения прибыли. Как это сделать, обратимся к жизненному опыту. Ещё пятнадцать лет назад мы всей страной осознанно и целеустремлённо строили социализм. Прошел срок и мы, те, кто строил, поверили в другие ценности. Ни чего другого с нами не произошло, мы только сменили мотивационные убеждения. И вот у нас уже сейчас есть другие возможности для построения своего будущего.

Действительно можно поверить, что всем в нашей жизни руководят наши головы и то, что мы сами себе говорим в своих головах.

Как это проявляется в бизнесе? Представьте, что в компании все ключевые сотрудники верят в различные ценности? Можно на сайте написать самые красивые слова об успешности, но интеграции как не было, так и нет. А главное и не будет!

Нужен пример? Пожалуйста, компания сертифицировалась по ICO, а качество как страдало, так и страдает. Но посмотрим на Китай, ещё пару лет назад китайское качество было притчей во языцах. А сегодня и люди те же, и страна та же, а качество меняется к лучшему!

Для анализа такой ситуации, для выхода из непродуктивного кризиса, важно оттолкнуться не от эмоций, а от понимания того, что в компании всегда существует набор ценностей, которые её отличают и объединяют. И что удивительно, эти ценности на бессознательном уровне успешны, иначе бы сотрудники разбежались. Мы должны что-то общее ценить для того, чтобы сказать о новом сотруднике: “Он по духу не наш!” А значит, для создания мотивационных программ необходимо понять, чем объединены сотрудники на самом деле и какие-то ценности для них общие. Не ответив на эти вопросы, не поняв, что объединяет компанию, мы не разберёмся, почему каждый у нас решает всё по-своему.

Эти корпоративные ценности очень часто не те, что выложены на сайте. Для описания данного феномена используют понятие системные ценности организации – это такие мотивационные убеждения, в которые интуитивно и искренне верит подавляющее число сотрудников, если говорить о цифрах, то это от 70 % и выше. И мы утверждаем, что данный набор системных ценностей существует всегда в любой системе, существующей более года, а значит, его необходимо исследовать для управления.

Есть предположение, что длительные и непродуктивные конфликты возникают там, где системные ценности не согласованны, а кризисы там, где их пытаются поменять, используя чапаевкие методы.

Поэтому следующий решающий аспект для создания корпоративных мотивационных программ – управление изменениями системных ценностей компании. Ответьте на вопросы:

• Во что мы реально верим?
• Что нас сегодня объединяет на самом деле?
• Что нас должно объединять для обеспечения нашего стабильного роста и развития?
• Чему мы должны воспитывать сотрудников?
• Какие ценности станут для нас критериями эффективности внутри корпоративного развития?
• Какие инструменты выбрать для того, чтобы действительно интегрировать наши ценности?

Нестандартные решения при управлении изменениями

Современному стратегическому анализу на практике удалось объединить психологию и экономику. Оказалось, что создание результативных программ и осознанных стратегий развития нематериальной мотивации возможно при понимании некоторых внутренних процессов, которые присутствуют в любом коллективе.

К внутренним процессам, которые влияют на выбор мотивационных программ и инструментов повышения лояльности, мы относим:

• Тип лидерской культуры организации.
  • Каких лидеров воспитывает Ваша организация?
  • Кто в ней и на основании, каких навыков становится успешным, т.е. имеет шанс для карьерного роста?
• Не копируемый набор системных ценностей организации.
  • Что на уровне интуиции объединяет Ваш коллектив?
  • Как Вы определяете, кто свой на эмоциональном уровне?
• Внутри корпоративный закон.
  Это понятие объединяет лидерскую культуру компании с её системными ценностями. Этот закон определяет, как и куда движется компания в своей собственной динамике развития, каков её потенциал на этом пути. Другими словами внутри корпоративный закон – это описание мировоззрения компании. Понимание этого закона позволяет оценить, будут изменения эволюционны для компании или революционны. Напомним, что при революционных изменениях для достижения цели в некоторых случаях приходилось сменить до 94 % менеджмента компании.

Кроме оценки внутренних процессов для создания мотивационных программ необходимо проверить  качество согласованности внутри корпоративного закона и тренда на рынке. Мы считаем, что большинство решений об изменениях было принято на основании эмоций, и в основном использовалась интуиция. Оценка согласованности внутренней и внешней динамики (трендов) позволяет снижать зависимость от интуиции, повышая качество принятых решений.Таким образом, при создании мотивационных программ, корпоративных моделей повышения лояльности, при планировании изменений очень важно в первую очередь использовать существующий внутренний потенциал компании.

Для этого важно учитывать:

• способности “обычного человека”,
• отношение к стратегии компании эмоциональных лидеров коллектива,
• существующую лидерскую культуру и
• умение руководства интегрировать необходимые ценности в личные ценностные установки сотрудников.

Ваш внутренний системный анализ

Используя данный алгоритм, вы сможете самостоятельно провести собственный корпоративный аудит моделей нематериальной мотивации.

Шаг 1. Важнейший фактор

Все основные механизмы управления бизнесом в организации, и в первую очередь мировоззрение компании формируются на основании личных ценностей учредителей и топ – менеджмента. Даже если компания с децентрализованным управлением системные ценности едины. Причина этого в том, что данную модель выбрал на основанииличных ценностей высший руководитель и, основываясь на этом, выстроил всю систему управления. Например, если руководитель по характеру человек педантичный – в его компании будет одна модель управленческого учёта, если директор отличается высокой потребностью в независимости – другая модель. Смена модели должна быть обоснована и приемлема и должна привести к развитию внутренних ресурсов организации. Обоснованность определяется рыночной ситуацией, а приемлемость обосновывается внутрикорпоративным законом. Игнорирование той или иной части анализа приводит к возникновению не разрешимых проблем. Поэтому важно выяснить, что влияет на бизнес, какие личные ценности руководителя определяют его динамику.

Первое, составьте список их семи Ваших личных ценностей и потребностей, которые связаны с бизнесом. Проранжируйте их по степени важности. Обратите внимание, та ценность, которая для вас самая важная может влиять на все выборы в жизни и бизнесе.

Шаг 2. Развитие системы определяется эмоциональным настроем коллектива

На организационную культуру и на управленческий учёт влияют рынок, новые сотрудники, виды профессионального развития сотрудников, принятые в организации и т.д. Особым фактором являются эмоциональные лидеры.

Второе, составьте список эмоциональных лидеров компании и определите, сколько человек из них мотивируются Вашими ценностями. Как Вы мотивируете остальных для того, чтобы они восприняли ценности компании?

Шаг 3. Описание системных ценностей компании

Системные ценности влияют на все бизнес – процессы компании, от формирования управленческого учёта до качества вертикальных и горизонтальных взаимодействий. Проявляется это влияние в должностных инструкциях, прозрачности процессов для руководства, в понимании сотрудниками общей цели и общих задач, стоящих перед подразделением и организацией, и т. д.

Результатом этого влияния оказываются затраты, количество уровней контроля, скорость принятия решений и скорость внедрения инновационных процессов, динамичность и устойчивость на рынке.

Третье – оцените взаимное влияние Ваших ценностей на бизнес – процессы. Что мотивирует сотрудников на достижение результата? Какой результат получает компания раз за разом? Какие ценности обеспечивают именно этот результат? Какие инструменты управления реально работают в компании?

Шаг 4. Описание лидерской культуры.

Любая организация занимается тем, что воспитывает своих сотрудников. В ней есть набор правил и ценностей, соответствуя которым человек может выделиться, и начать расти по карьерной лестнице. Каких лидеров воспитывает ваша компания?

Четвёртое – опишите те навыки и способности, которые позволяют новым сотрудникам стать успешными в вашей компании. Соответствуют ли они реальности, или это ваши надежды? Соответствуют ли они стратегии развития компании?

Шаг 5. Описание корпоративных принципов мотивации сотрудников.

Особенности мотивации сотрудников в организации, зависят от ценностей руководителей предприятия, а также от их личных моделей самомотивации.

Однажды на круглом столе, который проводился в Екатеринбурге и был посвящён вопросу нематериальной мотивации, приводился такой пример – сотрудникам компании было серьёзно заявлено, что если производительность не повысится, все будут уволены. Производительность выросла. На круглом столе, это было названо “издевательством”.

В системном анализе есть такое понятие, как “полная петля мотивации”. Для того чтобы результат был максимален, впереди нужно положить пирожок, а сзади поставить тигра. Один побежит за наградой, а другой от тигра. Просто люди разные. Одни мотивируются результатом, другие избеганием опасности.

Пятое, все ли известные вам инструменты мотивации сотрудников используются в вашей компании? Какие ценности позволяют Вам использовать “полную петлю мотивации?”

Шестое – оцените инструменты для оценки эффективности моделей мотивации в вашей компании.

Нематериальная мотивация сотрудников – это стратегический процесс. Он включает в себя набор мероприятий, цель которых – интеграция ценностей компании с личными ценностями сотрудников.

Почему компании раз за разом вновь и вновь проводят Сессии стратегического планирования, изменяют миссию, переписывают корпоративные ценности? Зачем выбрасывают деньги на ветер? Ответ прост. Посмотрите на те компании, кто смог интегрировать ценности, сделать их системными, системообразующими! Они действительно совершают прорывы! Когда сотрудники начинают разделять ценности компании – это не обман и не манипуляция. Более того, не возможно интегрировать разрушающие ценности.

Однажды мы столкнулись с ситуацией, когда руководство не могло ни чего сделать с воровством на самом высоком уровне. Всё оказалось просто. В ценностях компании, которые висели над каждым столом, было отмечено, что “мы молодая компания, у нас работают люди до 45 лет”. Но ведь эти ценности разрушающие! Представьте себе руководителя филиала в 40 – 43 года. Как он должен реагировать на такое заявление?

ВАЖНО: Проанализируйте те ценностные установки, которые вы стремитесь интегрировать, на предмет опасности для компании, и на соответствие тренду.

Какими инструментами вы пользуетесь для оценки эффективности корпоративных инструментов повышения лояльности и мотивации сотрудников? Позволяют ли эти инструменты осознанно и целенаправленно управлять этими процессами?  Можно ничего этого и не делать, просто спросите себя: “С кем вы будете через пять лет?”, “Чем станет ваш бизнес через 10 – 15 лет?” И начните исполнять задуманное.