Новый формат организационных изменений
Самостоятельность – это способность создавать собственные инструменты.
Как самостоятельно управлять изменениями в организации?
Для ответа на этот вопрос необходимо решить следующие системные задачи:
А. Назвать основную проблему. Обычно их множество. Они взаимозависимы и неоднозначны. Кроме того, у каждого руководителя должно быть своё личное мнение (иначе он не руководитель).
Б. Описать проблему, как процесс. Если мыслить в рамках «проблемного мышления», то невозможно найти решение. Человек с таким взглядом на жизнь ищет причины, а не выходы. Как говориться: можно всю жизнь искать причины того, почему мы оказались в этой клоаке, а можно выйти из неё и занять свой мозг делами для создания желаемого мира. Например, можно всю жизнь искать причины и следствия коррупции или падения продаж. А можно представить эти проблемы, как процессы, которые включаются какими-то системами, и какими-то системами выключаются. И можно увидеть, что какие-то системы замотивированы для поддержания этих негативных процессов.
В. Найти единую позитивную цель для всех систем. Системное мышление запрещает унижать и ругаться – виновных нет! Есть неправильно сформированный результат. Например, люди могут воровать потому, что существующая система мотивации не даёт надежды на успех. Системное мышление заставляет искать скрытые мотивы и стимулы, которые раньше вредили. А за тем искать модели и цели, которые бы объединили все мотивы и стимулы на достижение интересной всем цели.
Г. Найти ресурсы для достижения этой новой и интересной цели. Системное мышление, и принцип контринтуитивности заставляют искать только осознанные и понятные решения. Например, если нет внешних ресурсов (финансов, новых знаний или технологий), то нужно создать условия для того, чтобы внутри организации стали бы появляться новые и необходимые ресурсы. И примеров этому масса: от 80 % и выше информации для своих решений консалтинг берёт внутри компании – заказчика, остальные 20 % – это собственная уникальная модель анализа и синтеза, которая позволяет найти нужное решение. Т.е. внутри компании знания есть. Осталось только научить и замотивировать руководителей всех уровней искать, поддерживать и развивать скрытые таланты.
Д. Сформулировать эффекты. Люди не мотивируются целью. Если что-то и мотивирует большие группы людей, так это те эффекты, которые станут возможны при достижении цели. Революция 17 года: народ не интересовала власть большевиков. Намного больше всех интересовало новое общество рабочих и крестьян, в котором все в равной мере станут создавать общее богатство. Ни кого из фашистов не интересовала личная смерть на войне. Всем было интересна та власть над миром, которую обещал Гитлер.
Эти примеры приведены только для того, чтобы показать могущество новых способов мотивации.
Если в компании умеют ставить цели, но не анализируют эффекты, то таким образом формируется лишь краткосрочное мышление, а значит, теряет смысл вся работа по развитию корпоративной культуры. Напомним – одна из важнейших задач КК – это создание веры в будущее!
Новый формат изменений
Для того, чтобы научиться самостоятельно управлять самыми сложными изменениями в организации необходимы:
- Свои собственные, уникальные решения для планирования, подготовки и реализации самых смелых проектов по изменению компании в условиях кризиса;
- Инструменты контроля над рисками при проведении системных изменений;
- единый для всей организации язык для поиска, исследования и проведения изменений.
Особенно важен последний пункт – все уже обучены у многих успешных руководителей сложился собственный алгоритм решения задач. А при проведении сложных изменений необходим единый, общий, понятный каждому исполнителю системный язык!