Как создать видение?

Алгоритм для создания стратегии в условиях недостатка информации

Как планировать путь, если видишь лишь границы горизонта, но не видишь цели?

Как оценивать результат, если прежние принципы и параметры оценки успешности в бизнесе оказались малопродуктивными?

Как создать программу развития по нескольким направлениям одновременно.

Кому сегодня нужно видение кроме собственника? Работникам? Жизнь показала, что можно абсолютно спокойно исполнять обязанности без цели и стратегии.

Но, приходится признать, что такое было возможно только на растущем рынке.

Мы готовы сделать это для вас

Мир от бесконтрольности возвращается к здравому смыслу, а значит вновь пришла пора сессий стратегического планирования на основе нового видения развития компаний.

Чтобы вновь не оказаться у убитого корабля, необходим контроль. Он, в свою очередь, возможен только тогда, когда есть что оценивать на пути к стратегической цели.

Алгоритм для создания видения

Шаг 1. Анализ внешних и внутренних ограничений

Внешняя ситуация изменилась, и по нашим прогнозам, в ближайшее время конкурентными преимуществами станут стоимость товара/услуги и качество. Но как не оказаться у разбитого корыта?

Внутренняя ситуация в компаниях характеризуется низкой скоростью адаптации к изменениям на узком рынке.

По нашим прогнозам, в ближайшее время, по крайней мере, до тех пор пока, не появятся новые технологии для развития всего общества, пустых ниш или интересных рынков не будет. Но и после того, как они появятся, жить по правилам растущего рынка долго не придётся потому, что сегодня все готовы инвестировать в новые рынки огромные ресурсы.

Следующим новым для нашего рынка фактором станет рост числа малых и средних предприятий. То есть мы считаем, что это фундаментальная задача, которую должно решить Правительство для выхода нашей страны из кризиса. И на это будут направлены силы и средства. А значит ещё больше вырастет потребность в новых способах системного контроля.

Шаг 2. Исследование внутренних скрытых возможностей компании
Одновременно, руководителю необходимо дать экспертную оценку, насколько высок риск системного сопротивления изменениям (“Гибель под контролем”)

На этом этапе перед руководителем может открыться масса возможностей для осознанного выбора стратегического направления развития.

Мы для поиска скрытых ресурсов в компании, а также для оценки степени системного сопротивления изменениям используем два основных инструмента:

• Динамическая классификация лидерских стилей (ДКЛС)
• Модель Управление системными ценностями организации (УСЦО)

Так как наша задача на тренинге – обучение сотрудников компании – заказчика, то помимо двух базовых, мы обязательно знакомим участников семинара с тремя системным инструментам анализа, которые облегчают использование первых двух моделей в реальной жизни за счёт объективизации исследований:

• модель “6 сил” (не путать с “6 сигм”)
• интерактивное моделирование
• системный ПОРРЭ – анализ

Динамическая классификация лидерских стилей удобна и для анализа внешней и внутренней среды.

В основе классификации лежит идея о том, что человек, обладающий неким набором лидерских качеств, может быть успешным в одном бизнесе, и может быть абсолютно беспомощным в другом. За основу, т.е. за точку отсчёта берутся ключевые ресурсы организации. Каким оптимальным набором должен обладать лидер компании, чтобы обеспечивать эффективное управление?

Например, лидер, ориентированный на творчество и риск, на быстрые изменения и готовность услужить каждому клиенту, будет не лучшим выбором для крупной компании, где решения принимаются на девяти уровнях иерархии, и согласуются на двадцати. Те, кто используют для анализа ДКЛС легко и взвешенно объяснят, почему, например, крупным предприятиям необходима сеть дистрибьюторов. И опираясь на ДКЛС смогут взвешенно обосновать, какие затраты необходимы для того, чтобы на таком предприятии создать эффективный отдел сбыта. Как грамотно его организовать, и на каком этапе развития следует отказаться от маркетинга, оставив только PR направление.

Следующим постулатом ДКЛС является то, что каждая организационная культура воспитывает своих лидеров (создаёт свой собственный и уникальный лидерский стиль). Тот, кто использует для своего анализа ДКЛС, сможет объяснить, почему FORD так прекрасно стартовавший, уступил пальму первенства GM. И почему не смотря на все попытки, даже после многократной смены руководителей, так и не смог обогнать компанию, созданную Слоуном. А за тем, легко объяснит, почему в условиях глобального кризиса эта неповоротливость обернулась для FORD уникальной и неповторимой возможностью отыграться и поплясать на косточках…

Почему мы воспитываем таких лидеров?

Кто, и какие лидеры, должны будут руководить нашей компанией через пять лет?

Сколько стоит смена лидерской культуры, возможна ли она вообще?

Может проще продать компанию, пока не поздно?

Управление системными ценностями организации – это инновационный инструмент, созданный в нашей компании.

“Системные” или “системообразующие ценности” – это то, что на бессознательном уровне объединяет группы людей. О могуществе системных ценностей сказал в феврале 2008 года заместитель начальника Генерального штаба А. Бутурин. Выступая на Национальном форуме информационной безопасности он описал новый тип информационного оружия: “Оно не уничтожает противника, для него не нужно сложных структур, и при этом нет необходимости пересекать границы”. Это оружие просто разрушает системные ценности врага. И общество превращается в стадо.

Колоссальные возможности открываются перед теми, кто начнёт создавать свои маркетинговые проекты и модели управления человеческими ресурсами на основе УСЦО. Сегодня можно измерить:

• силу влияния лидера (с помощью физических приборов – защищена докторская диссертация)
• глубину проникновения ценностей в систему

А значит, можно описать степень сопротивления изменениям в организации. Например, множество компаний пыталось повысить качество или настроить модель BSC, или внедрить систему бережливого производства. Почему были неудачи? Для того, чтобы в систему вставить новую ценность, нужно какую-то другую из неё вытащить.

Для решения таких сложных системных изменений, мы предлагаем в тренинге алгоритмы для проведения четырёх типов стратегических изменений.

Содержание тренинга

РЕЗУЛЬТАТ

На основании полученных моделей участники смогут самостоятельно провести диагностику компании к изменениям, сравнить и осознанно, на основании чётких и понятных всем критериев выбрать наиболее перспективное направление развития, составить необходимый документ для презентации, а также наметить бизнес – план для реализации проекта.

Длительность тренинговой программы от 20 до 50 часов, в зависимости от глубины предстоящих изменений.
Программу ведут Константин Баранников и Олег Колпащиков
Стоимость одного часа – 3 000 руб.
Уникальность тренинга в том, что все модели разработаны или адаптированы для использования в условиях нашего родного российского менталитета.