Умеете ли вы выбирать тренинги?

Через три года большинство сотрудников отделов по работе с персоналом будут уволены!

Сохранят места лишь те, кто сможет обосновать затраты на обучение сотрудников. А после этого сможет показать реальный результат. Но для этого придётся отказаться от мышления «по-аналогии».

Что должен дать тренинг или корпоративная программа развития персонала? Положительные отзывы участников? Приподнятое настроение? Рост продаж?

Эти критерии считались успешными в те времена, когда рынок рос семимильными шагами. Сегодня самое важное – поиск и развитие уникальности. Личной или организационной неповторимости. И те, кто мыслит системно, понимают, что развитие конкурентных преимуществ – это задача не только отдела маркетинга.

классификация тренингов

Тренинговые программы можно разделить на четыре типа:

• основные требования нужно опубликовать в объявлении;
• часть требований нужно оставить для проверки на этапах отбора;
• варианты задач (или/и/или).

У всех типов есть сильные и слабые стороны. На разных стадиях развития конкурентных преимуществ, компания должна уметь осознанно выбирать те, что необходимы именно на данном этапе.

Эмоциональные тренинги

Позавчера (11.12.2009) мы разбирали сложную бизнес – проблему. Этим летом компания решила провести тренинг командообразования для отдела продаж. До этого в нём культивировалась атмосфера конкуренции между сотрудниками. Но после тренинга менеджеры сплотились вокруг Эмоциональных Лидеров. Через два месяца выжили наиболее активных продавцов, и сегодня (СЕГОДНЯ!) отдел продаж находится в режиме саботажа.

После обычного эмоционального тренинга все участники отдохнувшие и довольные. В коллективе появляется благодушие, снижается обще эмоциональное напряжение. Ведущий получает массу лестных отзывов. И не смотря на то, что через три недели ни кто не может вспомнить или воспроизвести инструментов, которыми пользовался ведущий, эти тренинги будут востребованы теми, кто мыслит «по-аналогии». «Раньше всем это нравилось!»

У данного типа мероприятий есть два очень неприятных момента. Они недооцениваются многими заказчиками и о них не говорят ведущие. Первый легко можно увидеть, если компания злоупотребляет эмоциональными тренингами. Сотрудники привыкают, что на тренингах «самое главное – раскрыться», «поговорить о наболевшем», «довериться» и т.п. И всё! То есть отдохнул, «хапнул адреналина», и ни какой ответственности. И, таким образом, в компании перестают ценить реальное обучение, за которое спрашивают, наказывают и т.п. и в перспективе в компании закрепляется благодушие. Второй негативный момент, влияющий на стратегическую цель, заключается в том, что ведущий эмоциональных тренингов управляет процессом на основании собственных ценностей. Насколько они созвучны корпоративным ценностям заказчика? Насколько они помогут компании стать более успешной на рынке? Сколько раз, идя на поводу эффективного тренера люди, совершали действия, которые приводили к негативным последствиям.

Тренинги, развивающие навыки

Такие мероприятия ориентированы на приобретение новых инструментов, например, чётких и понятных шагов, действий, алгоритмов. Это самые сложные тренинги или семинары. Их основная задача – передать участникам возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. Примером таких мероприятий или семинаров является бизнес – образование, например, MBA или курсы повышения квалификации. В обычной жизни – это обучение вождению.

Сложность в данном случае связана с подготовкой такого мероприятия. Наверно ни одна компания в мире не станет заказывать всю программу MBA для 100 % своих сотрудников. Это и понятно, ведь из всего набора вопросов и инструментов менеджмента заказчик хочет получить лишь те, которые необходимы организации в данной ситуации и на данном рынке. Выход в поиске узких специалистов – консультантов, которые бы смогли ответить на нужные вопросы. Этот вариант достаточно дорог, так как в данном случае ведущий, обладающий широким спектром знаний и навыков, готовит тренинг, проводя несколько дней или даже недель в компании. Он из всего своего арсенала выбирает то, что действительно необходимо именно этой организации в данной ситуации, адаптирует инструменты для лучшего восприятия слушателями. И только в таком случае можно говорить, что заказчик получает эксклюзивный продукт. Отличительным признаком такого мероприятия является то, что основная работа для компании начинается после тренинга.

Выбор тренинга

Для выбора тренинга используйте следующие принципы:

А. Теория ожиданий гласит – для того, чтобы человек стал действовать, мало сделать так, чтобы у него появилась внутренняя потребность. Он должен увидеть, что новый путь реален. То есть, у человека должна появиться надежда, что благодаря новым инструменам, он станет жить лучше.

Б. Для развития уникальности необходимо постоянно учитывать все три взаимоусиливающих критерия:

• рационализм (инструменты, алгоритмы)
• эмоциональность
• системные ценности организации

Иначе вы рискуете получить такой же результат, о котором я писал в начале.

Алгоритм превращения тренинга в программу корпоративных изменений

Шаг 1. Определите, какой вариант тренинга необходим Вашей компании. Если нет опыта интеграции новых знаний, начните со смешенного типа. Пусть сотрудники привыкнут к мысли, что с них после тренинга будет спрос.

Шаг 2. Выберите цель тренинга. По нашему опыту, лучше сконцентрироваться на изучении инструментов, которые помогут разрешать конфликтные ситуации. Пусть сотрудники привыкнут, что по мере того, как они овладевают инструментами, им становится легче работать в компании.

Шаг 3. Обязательно определите ценностные установки, которые вы бы хотели, чтобы тренер озвучивал в процессе обучения. Постарайтесь, особенно в начале, опираться на те ценности, которые в компании существуют уже сегодня. Их ещё называют системными ценностями. Пусть сотрудники привыкают, что ценности компании – это не пустой звук.

Шаг 4. При подготовке тренинга поставьте перед ведущим задачу, чтобы он детально объяснил всем заинтересованным руководителям, как они будут проверять эффективность обучения своих сотрудников. Если в компании такое мероприятие происходит впервые, запланируйте двух – трёх часовой семинар для управленцев, где они получат ответы на все интересующие их вопросы. Руководители, в обязанности которых вменяется развитие своих подчинённых, должны знать, о чём спрашивать, уметь задавать вопросы, и, главное, они должны уметь давать эффективную обратную связь своим сотрудникам, пока те обучаются новым инструментам. Пусть руководители подразделений привыкнут, что с них будут спрашивать результаты обучения их подчинённых.

Шаг 5. Определите чёткие критерии эффективности тренинга. Обсудите их с ведущим мероприятия, с руководителями подразделений и, лучше всего, со всеми участниками тренинга. Пусть все привыкнут, что каждый работник важен для компании, что с ним советуются и поэтому больше не удастся скрывать негативные факты и манипулировать руководством.

Шаг 6. Определите инструменты мотивации, которые позволят повысить заинтересованность сотрудников в обучении. Пусть они привыкнут, что за дополнительную работу их будут поощрять.

Организацию можно сравнить с человеком, с его ростом, взрослением, старением. Использование неуместных инструментов на разных этапах всегда негативно сказывалось на эффективности.