История V Экспедиции

Исследовательский проект Пятая Экспедиция с 2006 года решает интересную задачу:

Как вовлечь в постоянный творческий процесс тысячи, а лучше миллионы людей?

Мы все знаем способ, который с гарантией вовлекал всех — это война. Скажу честно, — нам воевать надоело.

У нас есть убеждение, что последовательный поиск приведёт к иным, к новым инструментам вовлечения во взаимодействие. Эти инновационные модели ищут вместе с нами свободные люди, каждый год, вот уже двенадцать лет подряд во время очередных Пятых Экспедиций.

С нами те, кто разделяет наши ценности, принципы и веру в лучшее будущее для России.

Обоснование гипотезы

Выделяют четыре эпохи экономического развития, и, одновременно, четыре повода для вовлечения во взаимодействие всех жителей в прошлом:

Первая эпоха — сельскохозяйственная, – войны велись за землю и территории, создавались империи.

Вторая эпоха — индустриальная, – войны конца 19 века и начала 20 – это войны за ресурсы и рынки сбыта.

Третья эпоха – информационная, – и мы её хорошо помним – ещё лет десять назад все жили под девизом: “Владеешь информацией – владеешь миром”, развивался Интернет и службы информационной разведки.

С началом кризиса мир вступил в новую стадию своего развития. Началась эпоха творчества.

Сегодня в мире накоплен огромный объём информации, и он растёт с колоссальной скоростью. Эксперты признают, что проще создать что-то заново, чем выбрать из кучи информации правильный ответ на нужный вопрос.

Для этого необходимо уметь осознанно и целенаправленно активизировать творчество сотрудников.

Как развить скрытые ресурсы нескольких сотрудников, как активизировать их творческое мышление на решение стратегических задач компании? 

Пока, это решается пошагово, от задачи к задаче. Но кризис показал, что ориентация на краткосрочные цели приводит к потере лояльности на всех уровнях. А это ведёт к тому, то растут затраты, риски и снижается качество прогнозов.

Кроме того, есть великий тренд — многие хотели бы работать в удалённом доступе. И как вовлекать их? Какие принципы и правила помогут развивать скрытые ресурсы, и выводить работников за рамки зоны комфорта, когда они разделены километрами, и объединены лишь экраном монитора?

Нужно признать, что в настоящее время мы очень мало знаем о том, как активизировать скрытые ресурсы у нескольких человек одновременно. Мы слушали С. Джобса и используем результаты Google. И не задумываемся о том, как им удаётся развивать таланты у групп сотрудников и повышать их способности в рамках стратегии организации?

Мы видели Гуса Хиддинга, но не понимаем, почему и как ему удалось возвысить российский футбол за несколько месяцев, а за тем не понимаем, куда девался его гений? Почему его модель перестала работать?

Южный Урал — контекст для наших исследований проблемного поля «ВЛАСТЬ-ТВОРЧЕСКИЕ ЛЮДИ»

В середине 80-х годов здесь были найдены следы уникальной цивилизации.

Например, тогда, когда вокруг жили скифы с каменными топорами, жители “Страны городов” плавили медь, причём использовали печи, конструкция которых нигде больше в мире не встречается.

Когда вокруг носили шкуры, древние арии уже одевались в тканые одежды красного цвета. Когда вокруг ездили на лошадях без сёдел, они уже ездили на колесницах.

Сегодня археологи признают, что на Южном Урале найдены следы цивилизации, которая обошла своих современников и в Египте, и в остальной Европе и Азии в техническом развитии минимум на тысячелетие! Археологи подтверждают, что в этих городах найдены самые древние в мире кирпичи, колесницы, уникальные технологии в производстве утвари, одежды и т.д.

Мы уверены, что они особым образом организовывали пространство вокруг себя. Интуитивно или осознанно они вышли на уровень управления контекстом. И в этой организации пространства скрыт ключ к их мировоззрению, а значит и к инструментам управления, которые позволили древним ариям совершить такой колоссальный технологический скачок.

Мы принимаем в внимание только факты, ни какой мистики или веры в помощь инопланетян. 

А факты таковы:

• они плавили медь на Южном Урале от 100 до 300 лет, как показывают самые современные исследования, но строили города не рядом с рудниками, а в десятках и сотнях километров, организовывая своё пространство по своим законам для достижения не технических, а иных целей,
• у них не было письменности,
• для создания и поддержания на нужном уровне всех процессов и технологий, в своей культуре, им нужно было удерживать в своём информационном поле, т.е. оперировать результатами наблюдений общей длительностью в несколько тысячелетий,
• им не с кем было воевать в этих краях, но все города построены по “последнему слову” фортификации, со стенами, валами и ловушками,
• средняя продолжительность их жизни соответствовала обычным для того времени показателям,
• они пришли из других стран, и исчезли, как по мановению волшебной палочки.

В своих экспедициях мы стремимся моделировать условия их жизни, и исследовать их принципы управления.

Почему это важно сегодня?

У нас есть гипотеза: для того, чтобы получить такой результат, древние арии активизировали творчество всех своих соплеменников, а после этого научились сохранять самое важное в веках. То есть передавать знания быстро, надёжно, но не как догму, а так же, как мы передаём жизнь. То есть знания эти особым образом изменялись на всеобщее благо.

• Как эти люди организовали своё сообщество, по каким законам они управляли развитием своего племени или рода, что при общих равных условиях они смогли обеспечить такой технологический прорыв?
• Как они управляли творчеством в своём племени или в роду?
• Какие они создали правила и ценности?
• Как они воспитывали детей?
• Это была религия, или наоборот, максимальная открытость миру и новым идеям?
• Как они управляли изменениями и элитой?

V Экспедиция «Язык древних ариев. К истокам эффективного менеджмента»

Язык, слова, коды и рамки мышления

Культура, как инструмент и стимул к развитию талантов у нескольких избранных или система развития скрытых способностей всех приверженцев данного народа?

Как можно принимать решения и делать выборы? Как стимулировать творчество? Как контролировать результат проектов, осуществляемых последовательно в течение нескольких поколений?

То есть, как быть эффективным управленцем при недостатке информации?

Проблемы языка:

• Родители не понимают детей, а те своих родителей.
• Начальники не могут объяснить подчинённым их задач.

Мы постоянно теряем часть информации, даже тогда, когда общаемся напрямую. Мы создали кучу институтов, которые практически воюют между собой. Мы даже придумали лозунг: “В споре рождается истина”.

Мы можем позволить себе ошибаться, так как мы живём долго, так как у нас есть время подумать, проконсультироваться, напрячь экспертов или научных специалистов.

А у них, у древних жителей Аркаима, таких возможностей не было. У них не было времени на споры. Они не могли изобретать и менять принципы, идеологии или научные воззрения. Но они создали уникальную и беспрецедентную модель управления творчеством. Если предположить, что все мы произошли от одной обезьяны, то какие способы управления помогли этому племени превратиться в народ, о котором слагаю легенды?

• Как они кодировали и декодировали информацию?
• Как они понимали, что правда, а что ошибка?
• Меняли ли они свои взгляды на развитие?
• И если меняли, то по каким параметрам или принципам делали это?
• Какие инструменты моделирования они для этого использовали?

В нашей Пятой экспедиции мы постараемся смоделировать их способ управления информацией.

Общие критерии принятия решений

В своей истории человек всегда конкурировал. На первых порах с животными, позже с другими кланами или общинами.

На первых порах группе убегающих людей было достаточно одной гортанной команды для того, чтобы всем одновременно броситься врассыпную. Но по мере того, как мы стали изучать свои скрытые силы, а главное эмоции, мы стали искать звуковые выражения этих переживаний. А за тем, мы стали описывать и окружающий мир.

Всё это нужно для того, чтобы члены одной группы, организации или культуры смогли бы одновременно понять, что верно, а что не правильно, что веселит, а что печалит. Именно эти несоответствия лучше всего воспринимают те, кто занимается решением кросс-культурных проблем.

Например, вспомните, как читали первые свои интересные книги. В них мы учились испытывать правильные эмоции. В них мы учились делать правильные выборы. По ним мы строим свой сегодняшний мир.

Как древние арии создавали свои миры?

Что для них являлось реальностью?

По каким принципам они кодировали свою реальность и принимали коллективные решения?

V Экспедиция 2011 года

Главная задача V Экспедиции в 2011 году – моделирование надсистемного влияния.

Например, ролевые игры. Мы распределяем роли, договариваемся о правилах. И, бац! Начинается магия.

— Я буду Штирлицем, а вы медсёстрами! – заявляет пацан во дворе, и всё! Игра началась, и мозг всех участников начинает продуцировать адекватное поведение, находит нужные слова, придумывает решения и т.д.

Особенно интересно играть, если хочешь доминировать. Шансы на победу возрастают, когда знаешь правила и нюансы. И неважно между кем эти ролевые игры, дома или на предприятии. Если человек искренне принимает роль и правила, то дальнейшее поведение участников предсказуемо на 97 %.

Наш социализированный мозг это делает сам, практически без нашего участия. Эмоции, реакции, слова и т.д. возникают сами собой.

Но есть игры, которые нам не нравятся, и роли, которые нас бесят. Почему мы в них играем? Что и как включает наш мозг, заставляя его действовать, как по рельсам, по накатанной?.. Этот феномен называется надсистемным влиянием.

Стереотипы и ограничения

Попробуйте, и перестаньте играть в игру “Маленький ребёнок” со своей мамой. Или начните спокойно, на равных объяснять шефу его ошибки, которые реально могут повредить компании. Или пойдите и спокойно договоритесь о поставках своих продуктов к губернатору региона. Голова даже не понимает этих слов! Бред! И не только потому, что я не могу этого сделать. Не услышат, не поймут!

А между тем, почему, собственно? Я вырос, и в своём кругу спокойно играю в другие игры, и чувствую себя успешным, и решения мои рациональны и полезны, и продукты наши бескомпромиссно лучшие.

Можно всё это просто назвать стереотипами или ограничениями. Но нам интересно, как это действует в наших головах? Как работает этот механизм гипноза или само гипноза?

Все мы смотрим и на мир, и на себя через очки – фильтры стереотипов, личных страхов, ограничений и т.д. и т.п. Например, какое впечатление мы производим? А, какое хотим произвести? А можем ли?

Стереотипный взгляд европейца на россиян – живут с медведями…  Наши партии и Правительства постоянно говорят о необходимости инвестиций, проводят презентации, вкладываются в формирование нового восприятия и т.д. Но что видят потенциальные инвесторы на местах, в глазах реальных руководителей и исполнителей, в поведении каждого из нас?

Наши очки и рамки стереотипного мышления не дают нам понять, а почему, собственно, они так о нас думают, и почему мы должны быть такими? А они, через свои очки ищут и находят, то, что должны найти и увидеть.

Но кто и как надевает на наши носы эти очки? Теоретически, это происходит в детстве. Но китайцы как-то изменили стереотипы в свою пользу. И каждый взрослый человек имеет право надевать на нос то, что хочет.

Может? Или сможет? Почему некоторые ролевые игры нас бесят? Как мы в них запрыгиваем? Почему так трудно вырваться? Замкнутый круг – это результат работы надсистемного влияния. Всё предопределено. Механизм надсистемного влияния связан с тем, что мы и не хотим думать о том, как разрушить эти, часто дурацкие, правила. Мы отторгаем эти мысли. И поэтому мучаемся, но играем в эти роли.

Проект “Шёлковый путь”

Мы взяли это название по четырём причинам:

• Шёлковый путь был проложен через огромные территории и колоссальные культурные отличия, обычными людьми, т.е. без войн и под честное слово;
• Великий Шёлковый Путь просуществовал более семнадцати веков, за это время всё изменилось многократно, но всё это время происходила диффузия инноваций;
• идея Пути всегда нас воодушевляла, так как мы сами постоянно в движении;
• шёлковый путь – синоним лёгкого пути, по которому так легко скользить к намеченной цели, если ты её нашёл и готов к тому, чтобы научиться жить по новым правилам.

В какие игры играли те, кто прокладывал Путь?

В какие игры играли те, кто восстанавливал его раз за разом?

Какие внутренние ресурсы нужны обычному человеку для того, чтобы достичь своей собственной, самой главной цели?

V Экспедиция 2012 года «Праздник Урала»

В краеведческом музее Екатеринбурга хранится самая древняя в мире деревянная статуя. На Южном Урале в открытом доступе находятся следы уникальной цивилизации.

Главная задача V Экспедиции – исследование инструментов управления в условиях недостатка информации.

Главная цель V Экспедиции 2012 года: Можно ли сегодня в нас найти следы той цивилизации?

Предпосылки для положительного ответа есть:

• менталитет народа определяется не только традициями, но и окружающей реальностью

Европейцы живут в довольно ограниченных условиях. Территории небольшие, но при этом удобные для земледелия. Китайцы живут в условиях вечной непредсказуемости. Природные катастрофы наступают вдруг и наносят колоссальный урон.

И мы, и наши предки жили на огромных и безопасных пространствах. При этом земледелие было и остаётся экстремальным. Это создаёт единые условия для выработки принципов принятия решений. Это создаёт единые нормы и правила выживания в условиях непредсказуемости.

• мы тоже люди

Сегодня доказано, что мы используем свой мозг процентов на 10 – 18. Возможно, мы найдём инструменты развития скрытых ресурсов мозга, и тогда станем достойными наших предков.

• сказки и мифы, как инструмент обучения

Нам весело слушать тех, кто говорит, что наши сказки воспитывают лень. Если бы это было так,  то за счёт чего мы управляем 1/6 частью суши? Как наш менталитет выживает в условиях жёсткой конкуренции на протяжении тысяч лет? Почему нет русского или татарского, или башкирского менталитета, а есть северное мышление? Для нас важнее интуиция,  эмоциональность и неписаные законы. И это нас так же объединяет, так как у древних ариев не было ни письменности, ни науки.

Наши сказки воспитывают способность принимать решение не на основе знаний о выгоде, рационализаций или законов, а на основе внутренних выборов. Что называется “захотел и сделал”. И мы также способны на такие поступки.

Например, захотел провести четыре дня в интересной и значимой Экспедиции, сам захотел, сам выбрал точку и маршрут, и сам, полностью в автономном режиме, сделал это! Ни кому ни чего не должен, просто потому, что считаю это важным!

Этим мы также на них похожи. Иначе они бы не смогли на пустом месте создать столько инноваций за столь короткое время.

Вовлечение в творчество в «зелёной» экономике

Очередная Экспедиция «ШЁЛКОВЫЙ ПУТЬ» в 2014 году пройдёт под знаком исследования принципов системного лидерства, и именно управления творчеством в рамках «зелёной» или ресурсо-ориентированной экономики.

Задача V Экспедиции «Шёлковый путь» 2014 года: На примере деловых игр провести исследование того, как контекст и наборы символов влияют на раскрытые творческих способностей, и создать несколько конкурентоспособных и привлекательных бизнес-идей.

Темы Экспедиции:

• Зелёная экономика и Матрицы вовлечения
• Контекстуальные сценарии (концепции) «Я», «Сила», «Время», «Другие», «Мир»
• Построение системно организующих и экологичных бизнесов, то есть, бизнесов, которые вовлекают во взаимодействие автоматически. Как? Кого? Где? Почему? И для Чего?
• И, конечно, наши любимые сценарии и деловые игры для выхода за рамки зоны комфорта и развития лидерских компетенций.

Мы продолжим наши исследования. Присоединяйтесь.

Каждый год мы создаём новый сценарий Экспедиции.

с 2016 года наши сценарии стали инклюзивными.