ПОИСК

Самая длинная Сессия Стратегического Планирования

Posted in: Блог by Константин Баранников on 30.08.2010

Неожиданный рекорд нашей компании

В пятницу 27 августа завершилась очередная Сессия Стратегического Планирования нашей компании. Неожиданно для всех, она продлилась четыре месяца. Сегодня, глядя назад легко сказать, что “это нужно было предвидеть”. Мы и предвидели, но чтобы четыре месяца..!

Как обычно, мы начали свою работу в мае.

1. Были проанализированы итоги работы за последние три года.

2. Проанализированы итоги первого года глобального кризиса и сделаны некоторые интересные выводы.

3. Проанализированы тенденции и динамика изменений в нескольких отраслях экономики УрФО в свете общероссийских тенденций.

4. Оценены перспективы в сфере местного консалтинга, а также оценён потенциал отрасли в целом инаших новых инструментов, например, Первой Операционной Системы Менеджмента и модели Styles of competition.

5. Мы отлично провели время и получили массу интересных идей на конференции “Стратегии промышленного Урала”.

6. Мы проверили некоторые наши гипотезы во время V Экспедиции “К истокам эффективного менеджмента”.

7. Сформулировано основное направление развития нашей компании на десять лет.

Итоги первого года глобального кризиса

Мы предсказывали этот кризис начиная с 2007 года. И тому свидетели слушатели программы MBA и Президентской программы Бизнес – Школы УрФУ (УГТУ – УПИ). Наши подозрения основывались на работах альтернативных экономистов, которые ясно и чётко обосновывали приближение глобального кризиса. Последним знаком для нас было выступление А. Гринспена при уходе с поста ФРС (США). В своей прощальной речи в 2006 году он заметил, что компании взяли друг у друга кредитов на $ 100 трлн.

Эта цифра колоссальна по трём причинам. Первая – весь мировой ВВП может обеспечивать только обслуживание этого долга, но не выплачивать ядро кредита. Вторая – в эту сумму не входит долларовая составляющая. Третья – до 2008 года весь мир продолжал жить в традиции эконометрической модели, то есть, кредитование по этой схеме продолжалось, хотя та же ФРС к негативному сценарию готовилась.

Мы продолжаем настаивать на том, что кризис будет длиться двенадцать – пятнадцать лет. Это связано с тем, что всему миру необходима новая система управления. Должны появиться новые инструменты измерения или прогноза и контроля. Рождённая в 1971 году эконометрическая модель перестала работать.

Появление новой экономической модели будет характеризоваться четырьмя признаками:

новые ценности
новые лидеры
новые инструменты управления
новые социальные лифты

Самый важный вывод первого года кризиса – большинство решений было принято интуитивно и на пике стресса. Сегодня, оглядываясь назад, можно с большой уверенностью сказать, что приличная доля закрытых предприятий – это результат не экономической ситуации и прогноза, а страха собственников и растерянности экспертов.

Сегодня страх прошёл и это обнадёживает всех нас. Похоже, что постепенно электорат привыкает к новостям о падении показателей, к снижению индексов и к предупреждениям о грядущей дефляции. И поэтому грядущий передел собственности (новый дизайн собственности) может быть воспринят без особых социальных взрывов.

Динамика изменений в промышленности

Наверное этот этап ССП – анализ изменений и тенденций в промышленности – был основной причиной того, что Сессия длилась четыре месяца. Ведь какими бы мы не были умными, важно понять, а кому это нужно. Это решающая часть работы, так как данный анализ помогает выявить наиболее интересных клиентов. И наоборот, определить, какие поля можно оставить на время без целенаправленного возделывания.

Мы долго бились над описаем критериев по которым будем оценивать перспективность компаний и отраслей. Это и понятно, принципы и правила прошлого сегодня не работают.

Отличную помощь в данном вопросе мы получили на конференции “Стратегии промышленного Урала”, организованную Правительством Свердловской области, Уральским Федеральным университетом и Бизнес – Школой УрФУ. Мне поручили вести Круглый стол “Инновации: кадровая политика и сопротивление изменениям”.

Благодаря А. Йопту нам удалось сформулировать новые критерии для выбора стратегических сфер развития:

А. Компания осуществляет свою деятельность в условиях реальной конкуренции.

Б. Конкурентные преимущества лежат в сфере ценовой борьбы.

Специально не приводим в этой статье признаки конкуренции. Подчеркну, реальной конкуренции. Не той, что позволяет просто повышать стоимость товара, а той, которая заставляет снижать стоимость и повышать качество одновременно.

По этим критериям мы выбрали два направления – радиоэлектронику и химические компании, которые осуществляют свою деятельность за рубежом. Именно они в большей степени заинтересованы в инновациях в сфере менеджмента компаний.

Инновационный менеджмент

Управление системными изменениями – это конкурентное отличие нашей компании. И, похоже, мы единственные в УрФО, кто может об этом с уверенностью говорить.

Стили конкуренции (Styles of competition) – это уникальный продукт, разработанный нами. Модель Styles of competitipn решает главный вопрос при любых изменениях в организации:

создание единого языка или единого поля информации для проведения изменений.

Взаимопонимание, прозрачность и измеримость создают возможность для формирования уникальной системы контроля над процессом организационных изменений.

Почему мы уверенны, что станет актуальным инновационный менеджмент? На наш взгляд грядущий передел собственности станет абсолютно провальным и приведёт к социальным проблемам, если одновременно не будут внедряться инновационные методы управления:

снижение управленческих затрат
повышение качества товаров и услуг
повышение гибкости
эффективность на всех уровнях
повышение уровня контроля
новые возможности для оценки рисков
особая тема – повышение эффективности затрат
и т.д.,

вот параметры, которые априори закладываются в целевые программы нового менеджмента.

Мы благодарим за помощь в исследовании и разработке таких инструментов:

- д.э.н Малышеву Л. А.

- д.м.н. Талалаеву Г. В.

- к.п.н. Ражеву С. В.

- к.п..н Чеурина Г. С.

Благодаря их помощи и поддержке нам удалось описать семь матриц менеджмента и связать их в единую Операционную Систему Менеджмента. В этой модели впервые описаны инструменты для осознанного создания понятных и прозрачных критериев эффективности во всех значимых сферах менеджмента.

Например, используя Первую Операционную Систему Менеджмента можно до начала проекта заложить параметры и просчитать затраты, риски и возможности для маркетинга или HR.

В создании Первой Операционной Системы Менеджмента нам помогали:

- Надежда Фёдорова и Юрий Фёдоров,

- д.п.н. Исмагилова Файруза Салихджановна,

- участники пяти наших экспедиций,

- участники Бизнес – Клуба УрФУ (УГТУ – УПИ),

- партнёры всех наших консалтинговых проектов,

- слушатели MBA и Президентской программы Бизнес-Школы УрФУ,

благодаря своей искренней обратной связи и личной заинтересованности.

Большое спасибо им всем за это!

Стратегия на десять лет

В декабре 2008 года я написал стих (прошу не критиковать – это бесполезно):

“Системный кризис длится вечно,

Пока есть страх – моя любовь”

В КНР в условиях кризиса горизонт планирования пятьдесят лет. Это снимает страх и неопределённость.

Мы сегодня выработали стратегию на десять лет. И она будет реализована. В этом есть большая доля уверенности, так как с начала создания нашей компании мы ни разу не отступили от своей МИССИИ. Все наши решения и планы в этом направлении развиваются. И даже можно сказать, что Бизнес – Клуб “Лидер” и Экспедиция уже имеют свою судьбу. У нас всё больше поклонников. Мы продолжаем расти и исследовать. А, значит, мы сделаем это!

РАЗДЕЛЫ

АРХИВЫ