ПОИСК
Тогда просто подпишитесь на нашу рассылку и всегда будьте в курсе всех самых перспективных тенденций ведения бизнеса!
Загрузка...
Как найти менеджера по персоналу
Posted in: Блог by Константин Баранников on 12.04.2010
Алгоритм поиска сотрудников
К нам обратился за консультацией директор небольшой компании. Вопрос был такой: “Как правильно составить объявление о поиске менеджера по персоналу?”
Скажу сразу, что мы не компетентны в рекрутинге. Но в мире полно хороших людей, кто разбирается в этом вопросе. И если правильно задать вопрос, то можно получить интересный ответ. Я позвонил Наталье Гольцевой (директор по персоналу компании “АйТиЭм Холдинг”), и она за десять минут всё мне объяснила. В результате появился алгоритм, который предлагается вам для использования.
Алгоритм интересен и тем, кто ищет вакансии, так как в нём описаны инструменты отбора сотрудников. То есть взгляд с той стороны стола.
Алгоритм поиска сотрудника
Шаг 1. Запишите все задачи, которые будет решать сотрудник. Задайте себе вопрос: “Чем он будет заниматься? Какие задачи он будет решать?” Не торопитесь с ответом, – зачем вы открываете новую вакансию?
Шаг 2. Сформируйте компетенции, которыми должен обладать претендент. Создайте эталон кандидата. (см. ниже)
- основные требования нужно опубликовать в объявлении
- часть требований нужно оставить для проверки на этапах отбора
- варианты задач (или/и/или)
подбор нового персонала
оценка и обучение работников
развитие корпоративной культуры (создание и поддержка корпоративного сайта, корпоративных стандартов, справочников и т.п.)
инспектор по кадрам (документооборот)
внутренний контроль в компании за исполнением регламентов организационной культуры
связь работы отдела кадров со стратегией компании
владение программой 1-С Зарплата и Кадры
прием, увольнение, отпуска, ведение табеля учета рабочего времени, ведение воинского учета и т.п.
Шаг 3. Определите требования к образованию (желательные – обязательные), а также критичность показателя “наличие опыта работы” (определите по всем важнейшим направлениям деятельности)
иногда опыт важен, особенно в сфере делопроизводства, важен опыт при разработке внутренних регламентов, в проведении изменений, при подготовке документов для Сессий стратегического планирования;
иногда опыт вреден, особенно для инновационных компаний, если закрывается вакансия в сфере управления человеческими ресурсами, когда уникальная бизнес – модель требует поиска нестандартных решений для повышения мотивации сотрудников.
Шаг 4. Определите, возможен ли в данной сфере рост:
- карьерный
- профессиональный
- возможности для освоения новых сфер деятельности
Помните, что вы, открывая вакансию менеджера по персоналу, по сути, инвестируете в развитие определённой функции в вашей компании. Соответственно, для реализации этой задачи вам необходимо учитывать и дальнейшие вложения в данного сотрудника.
Шаг 5. Составьте текст вакансии
Шаг 6. Если есть необходимость в позиционировании, то стоит сравнить ваше объявление с существующими на www.e1.ru или на www.rabota66.ru
Шаг 7. Выбор площадки для размещения объявления:
водитель, грузчик и т.д. – в газетах
менеджер по персоналу – в Интернет, можно использовать названные ресурсы, они привычны для большинства менеджеров по персоналу с опытом работы
Основные источники поиска кандидатов:
- региональные и местные газеты,
- специализированные сайты Интернета,
- корпоративный портал или сайт,
- внутренний поиск кандидатов из числа работающих сотрудников,
- обращение на факультеты профильных ВУЗов,
- государственные центры занятости,
- собственный банк данных
Шаг 8. Размещать объявление достаточно на неделю – две, так как на рынке сегодня существует большой выбор претендентов. Если ситуация на рынке труда изменится, то срок также может быть пересмотрен.
Шаг 9. Определите человека, который будет работать с резюме, отбирать и, возможно, проводить первичное интервью по телефону.
Телефонное собеседование позволяет оценить личную активность, речевой запас, умение быстро ориентироваться, навыки самопрезентации претендента. Хорошим знаком может служить и самостоятельный звонок кандидата в компанию с целью более подробного анализа содержания и условий работы, с устными дополнениями и уточнениями по его резюме, с намерением назначить собеседование.
Шаг 10. В объявлении полезно указать телефон этого сотрудника.
Таким образом, у вас появится дополнительная возможность для оценки личной активности и навыков самопрезентации у претендента. Это конечно, ни о чём не говорит, - “бриллианты есть и в грязи”. Но если человек просто направил резюме, то это можно понять так: “вот, Я –самый любимый, звоните мне сами”. Другой пример:
если написал письмо, указал, как его зовут, объяснил, почему он хочет работать именно в вашей компании, что он о ней знает и т.д. с красиво оформленным резюме, с отзывами или рекомендациями (тоже ни о чём не говорит, но видно, что старался, знает этикет и имеет опыт по работе с резюме);
если после этого сам позвонил, уточнил, а получили ли его письмо, понравилось ли, есть ли ещё какие-то вопросы к нему… (короче сам себя активно продаёт, т.е. умеет это делать и не боится). То у вас может сложиться особое мнение о претенденте.
Шаг 11. Выбор резюме для первичного отбора осуществляется по тем параметрам, которые были сформированы на первых четырёх шагах.
Шаг 12. Первичное тестирование. Цель – отбор претендентов на собеседование
- можно использовать любые профессиональные тесты;
- можно использовать тесты, которые разработаны специально для вашей компании, эти тесты помогают отобрать тех, кто разделяет ценности компании или хотя бы не противоречит принципам корпоративной культуры
- в конце концов - просто вспомните трудные случаи из вашей повседневной жизни, и попросите кандидата найти для них решения
Шаг 13. Собеседование. Цель – проверка соответствия эталону.
проверяйте стрессоустойчивость
проверяйте гибкость
проверяйте опыт или навыки управления конфликтами
важны: переключаемость, объём внимания и способность работать в многозадачном режиме (для профи)
С лучшими проводите два интервью. На втором интервью, часто претендент меняется в поведении, успокаиваясь. А это позволяет глубже оценить совместимость претендента со стратегией компании.
Последнее интервью с непосредственным начальником – на профессиональные навыки и психологическую совместимость. Ни кто никогда не скажет, что важней – профессиональные навыки или способность к сотрудничеству в команде.
Дополнительными критериями для менеджера по персоналу являются:
- его способность сотрудничать с директором компании,
- умение стать проводником его идей в сфере развития корпоративной культуры
- гибкость в выборе стратегий работы с ключевыми сотрудниками компании.
Шаг 14. Принимай решение
В процессе принятия решения вы сравниваете «эталонного» кандидата с реальными кандидатами и определяете наиболее подходящего. Обязательно сообщайте результаты тем кандидатам, которые вам не подошли. Полезно для обеих сторон давать обратную связь по результатам собеседования. («Внимание к человеку, как к личности, и культура общения будут работать на имидж компании даже в случае отказа»).
Комментарии
спасибо за статью.Никогда не думала о таком подходе к выбору сотрудников
Комментарий от Polya сделан 13.04.2010 в 15:34
интересный у вас подход к выбору персонала
Комментарий от Irena сделан 14.04.2010 в 18:42
Обязательно воспользуюсь вашей методикой
Комментарий от Mironich сделан 20.04.2010 в 13:14
Круто, что тут еще можно сказать!
Комментарий от Kuzena сделан 23.04.2010 в 01:06
Очень интересная методика!
Комментарий от Aksinya сделан 23.04.2010 в 01:07
Такой вот вопрос пришёл ко мне по электронной почте:
Уважаемый Константин Витальевич!
С огромным интересом прочитал Вашу заметку (или пост
) под названием “Алгоритм поиска сотрудников” в блоге “Интегры-Урал”.
Процесс выращивания (или, если угодно, – и это больше похоже на правду – выпестывания) такого профи длится много лет (минимум 5, максимум 10). Поэтому вопрос заключается как раз в алгоритме поиска “алмазов в грязи”. Крайне редко можно схватить на рынке труда готового профессионала в сфере НИОКР, даже в условиях кризиса и массовых увольнений из внедренческих фирм удалось привлечь всего 2 толковых ребят, да и тем уже хорошо за 40. Так вот, фактически единственным инструментом поиска стало “студенческое сито”, то есть процесс набора большого количества стажеров, с организацией текучки через 2-3 года. Причина проста – на собеседовании молодой специалист еще “ничего не знает”, “только что выпустился” и, похоже, критерий активности не работает
Было приятно понимать, что идея алгоритмизации (конечно, не “жесткой”, как в программировании) процесса поиска сотрудников нашла реализацию в такой конкретной последовательности действий. Мне самому приходится постоянно искать специалистов для подразделения и к подобному алгоритму пришел около 2 лет назад. Тем не менее, откровением стали Ваши идеи о “придерживании” вопросов на собеседовании и “многозадачности” – обязательно попробую применить эти инструменты.
С другой стороны, после прочтения возник вопрос, над которым сейчас думаю. Наша компания занимается опытно-конструкторскими разработками и научно-исследовательскими работами. Поэтому специалисты, необходимые для нас, “нигде не штампуются”
- часто за ним скрывается излишняя самоуверенность, которая для инженера-создателя новых технологий может выйти боком. Однако, такой подход вызывает 3 неприятных последствия – существенные траты денег на содержание “отсеиваемых”, недовольство сотрудников высокой текучестью молодых “я в него душу вложил, а он ушел”, отказ от наставничества “зачем мне его учить, они все все равно поувольняются”.
Поэтому, Константин Витальевич, очень интересует Ваш опыт по откапыванию алмазов!
Возможно, автор не захотел обсуждать эту тему через открытый форум. Поэтому, пока, я не назову его имени…
Но этот вопрос требует ответа.
Комментарий от Константин Баранников сделан 23.04.2010 в 14:46
Вот первый вариант: Компании с инновационным управлением
Комментарий от Константин Баранников сделан 26.04.2010 в 18:24
По тексту письма сразу заметно, что поиск хороших сотрудников – крайне важный и интересный процесс для автора. Поэтому возьмусь прокомментировать.
В грязи алмазы можно найти только случайно.
То что мы привыкли называть грязью, по моему лучше сразу представлять как алмазное месторождение.
И дальше по тексту. Правда, не очень хочется, чтобы меня пять – десять лет выпестывали, а, если я готовый специалист, не очень хочется, чтобы меня на рынке схватывали.
Поверьте, я не придираюсь к словам, но слова, которыми мы называем процессы критическим образом, порой, влияют на эффективность этих процессов. Как вы судно назовете так оно и поплывет. Для начала рекомендую поменять слова. Нарочно не привожу примеров на какие. Верю , что особый интерес и пользу можно получить, подобрав синонимы самостоятельно.
Комментарий от Олег Колпащиков сделан 27.04.2010 в 23:24
Этот комментарий я написал по просьбе моего хорошего знакомого и преподавателя в бизнес-школе УПИ Константина Баранникова.
Сначала непосредственно комментарий к статье.
Прежде чем публиковать объявление о найме менеджера по персоналу, определитесь , какие задачи он должен решать. Существует классический перечень задач в функциональной управленческой области управления персоналом. Так или иначе, все задачи из этого перечня должны выполняться и выполняются, в той или иной степени, на наших предприятиях, но, важный вопрос – кем? Это может быть топ-менеджмент или средний уровень менеджмента, эти задачи могут быть рассредоточены, а могут быть сконцентрированы в одном месте. Плохо, когда одна или несколько из них не выполняются. Это ведёт к возникновению скрытых и ненужных рисков для руководства.
Также не очень хорошо, если о некоторых задачах вспоминают лишь изредка, когда «наболело». Управление персоналом (и не только) начинает приносить реальную пользу, когда управление им строится на основе регулярного менеджмента. Так что вопрос – делать или не делать – не стоит, а вот вопрос – кто это будет делать? – более чем актуален.
Ответ на этот вопрос будет зависеть от нескольких факторов: каков размер Вашей организации и Вашего бизнеса?; какова стратегия Вашей компании и стратегия по управлению персоналом в частности?; какими ресурсами Вы обладаете?; на какой стадии развития находится Ваша компания?; как поступают конкуренты? и т.д.
Вот классический перечень направлений по управлению персоналом:
- формирование стратегии управления персоналом;
- организационное проектирование и определение количественной потребности в персонале, требований к персоналу;
- кадровое делопроизводство;
- рекрутинг;
- адаптация персонала;
- планирование карьеры и кадровые перемещения;
- аттестация персонала;
- организация развития и обучения персонала;
- формирование и подготовка кадрового резерва;
- создание и управление системой мотивации и оплаты труда персонала, социальная политика;
- формулирование требований к рабочему месту и условиям труда, организация труда;
увольнение персонала.
В результате выполненной работы Вы поймёте, кто Вам нужен: девочка-кадровик или опытный профессионал со степенью МВА, отраслевой специалист или профессионал с широким кругозором. И после этого действуйте по замечательному алгоритму, который привёл Константин в своей статье.
Надеюсь, что этот комментарий поможет Вам более чётко сформулировать Ваше видение относительно управления персоналом на Вашем предприятии. И также надеюсь, что у Вас родилось ещё больше вопросов, на которые Вы сможете найти правильные ответы.
С уважением, консультант по стратегическому и организационному развитию, Дмитрий Анохин
Комментарий от Anokhin Dmitry сделан 28.04.2010 в 03:36
Что касается вопроса «как находить (выращивать) и удерживать у себя бриллианты»…
Не могу удержаться, чтобы сначала не сказать несколько слов про свои ощущения от письма и статьи Константина про Алексея Плавинского. Ребята, Вы занимаетесь героическим менеджментом.
Честно, я думал, что время героического менеджмента закончилось. Ещё в 1998… Честно, я преклоняюсь перед вашим трудом. И ни мало не считаю, что он не имеет право на существование. Имеет… Но прошло уже целое поколение, да не одно, а мы всё на баррикады… Может пора успокоиться? Я не могу понять, что толкает руководителя на встречу с 1004 человеками в месяц, 46 в день, 6 в час, 1 в 10 минут???? Что такого уникального он ищет в продавце? Какой-такой уникальной отраслью он занимается, что продавец должен обладать уникальными знаниями? Телекоммуникации? НИОКР? Что тут уникального? Есть ли такие навыки и знания, которым нельзя научить среднестатистического кандидата за день, неделю, месяц? Хорошо, в НИОКРЕ – от 3 месяцев до года (но не пять и не десять лет)!! Что заставляет этих менеджеров вести на баррикады секретарей, персональщиков, остальной коллектив? Чтобы набрать 10 человек в телекоммуникациях и 2 человек в НИОКР? Какова Ваша производительность труда как управленцев? Сколько стоит Ваше время, затраченные ресурсы организации? Стоит ли овчинка выделки? Осмелюсь предположить, что и после найма сотрудников такие менеджеры продолжают вести своих коллег на подвиги, только вот резон самих этих менеджеров понятен, а вот у персонала этого резона нет. Готовы ли вы платить за героизм? И не только деньгами? А клиент готов оплачивать ваши подвиги? Или ему нужна просто добротная и качественная услуга?
Время нахождения персонала в состоянии «боевого духа» 2-3 месяца, дальше наступает апатия. Может быть будем менять сотрудников каждые 2-3 месяца? А как же основная работа? Так что оперативно героический менеджмент работает, но вот стратегически – нет. Больше 3 месяцев выдерживают только роботы, но ведь они вам как раз и не нужны? Вам нужны мыслящие, инициативные и готовые к изменениям сотрудники. Есть повод подумать, нужны ли Вам звезды на час… Может пришло время меняться самому…
А теперь ответ на вопрос по электронной почте.
Действительно находить и удерживать талантливую молодежь становится всё труднее. И тому есть множество причин. По этому поводу исписано масса бумаги, и я не буду пытаться портить ещё один листок. При необходимости дополнительную информацию можно обнаружить в интернете. И плохая новость состоит в том, что в будущем ситуация будет только усугубляться – мы приближаемся в демографическому провалу 90-ых годов. Да, молодежи (не только талантливой, но и любой) будет становиться в этом десятилетии всё меньше и меньше.
Ещё одна плохая новость в том, что процесс этот начался не сегодня, и не вчера. И те организации, которые не сумели предвидеть этот процесс и не сумели вовремя подготовиться, рискуют попасть в очень неприятную ситуацию в ближайшем будущем.
Но есть и хорошая новость. Процессом выращивания и удержания молодых специалистов можно управлять. И этому можно научиться. Вот несколько советов.
1. Перестройте процесс рекрутинга. Ищите не людей со знаниями, а людей с тягой к новым знаниям и способностями к командной работе, с сильной мотивацией работать именно в вашей компании. Не бойтесь с первой же встречи рассказывать кандидату о всех сложностях работы и подводных камнях.
2. Перестройте процесс обучения. Определитесь, на каких проектах для заказчиков вы специализируетесь – на типовых или уникальных, требующих нестандартных подходов. В первом случае постройте процесс обучения на самостоятельном изучении работником инструкций и регламентов, во втором сразу включайте его в новые проекты. В первом случае у вас также пропадает необходимость в бриллиантах, с такой работой справятся и обычные смертные.
3. Пересмотрите уровень оплаты труда. Если ваша компания специализируется на выполнении уникальных проектов, будьте готовы платить сотрудникам больше. Ещё больше. Больше, чем может предложить реальный сектор. Также будьте готовы попросить с клиента большую сумму, чем за типовой проект.
4. Перестройте систему вознаграждения за обучение и наставничество. Это точно такая же работа, что и работа над проектом. Оплачиваться она должна точно в таком же размере.
5. Покажите им их будущую профессиональную карьеру. Если вы не можете этого сделать, то проблема в вас, а не в ископаемых.
6. Ставьте чёткие и измеримые цели, быстро оценивайте и вознаграждайте результаты.
7. Измените взаимоотношения в коллективе. Относитесь к новичкам как к равным, уважайте их мнение, вовлекайте в процессы принятия решений.
8. Пересмотрите стиль контроля. Дайте им больше свободы, при этом добавьте ответственности за результаты. Прощайте им маленькие слабости, не пытайтесь их контролировать.
9. Измените способ распределения людей на проекты. Обеспечьте молодёжи разнообразие в работе, привлекайте к разным типам проектов и в разные проектные группы. Ставьте им всё более трудные задачи. Сами будьте на голову впереди молодых, показывайте, к чему им нужно стремиться.
10. Наполните их работу смыслом. Не переставая повторяйте, как небольшой участок работы, над которым трудится молодой специалист, помогает всей команде добиваться выдающихся результатов.
Вот несколько простых советов, которые смогут Вам помочь в вашей работе. Это непросто. Но никто и не говорил, что меняться и жить по-новому легко.
С уважением, Дмитирий Анохин.
Комментарий от Anokhin Dmitry сделан 28.04.2010 в 05:33