ПОИСК

ДНК культуры. Почему люди такие?

Posted in: Блог, Главы из книги "Новое лидерство", Книга by Константин Баранников on 30.05.2010

Несколько идей о том, как управлять реальностью

Силу влияния можно измерить. В Екатеринбурге была защищена докторская диссертация, в основе которой показана возможность измерить изменение биопсихических процессов, которые происходят под влиянием обычных слов, картин и т.д. с помощью медицинских приборов.

Этот факт был зафиксирован давно, но сегодня оказалось, что можно заранее задавать параметры, которые изменятся у участников эксперимента.

Автор диссертации Галина Владленовна Талалаева провела серию экспериментов и, помимо прочих интересных находок, выяснила при каких условиях и как зарождаются те самые, пресловутые самоподобие, самоорганизация и саморазвитие в постоянных группах людей. Эти характеристики в компаниях настолько явны, что напоминают генетический код, по которому живёт компания.

Можно сказать, что эти исследования ответили на вопросы, как новые убеждения проникают в людей? Как они начинают управлять выборами и действиями? Как идеи одного человека транслируются на группу? Как возникает самоподобие, и как происходит саморазвитие?

Для нас интересны её эксперименты, так как они открывают новые возможности для ответа на вопросы:

• как и по каким законам происходят колоссальные организационные прорывы?
• как и почему небольшие изменения в компании встречают бескомпромиссное сопротивление?
• как создаются и как меняются ценностные предпочтения больших масс людей, например, потребителей?

Конечно эти исследования не первые в мире. Многим знакомы идеи Дугласа Рашкоффа (“Медиавирус”) или Ричарда Докинза, который в своей книге “Эгоистичный ген” развил идею о мемах, или о небольших кусочках информации, которые действуют подобно генам. Встраиваясь в мышление людей, они начинают влиять на выборы и поступки.

С этой идеей меня познакомил Стас Уколов. Для примера того, как мемы организуют мышление людей, он напомнил песню из моего детства “Солнечный круг”. Для усиления эффекта он её немного напел: “Солнечный круг, небо вокруг – это рисунок..” И, вдруг, мой мозг сам, без моей команды, вспомнил, и гордость за страну в которой я родился, и заботу обо всём мире, с которой мы пели эту песню, и ещё множество радостных переживаний.

Эксперименты Г. В. Талалаевой имеют одно, но решающее отличие. В них появился прибор, который измеряет конкретные параметры. До сего дня мы говорили о влиянии, как о феномене, который существует, например, как время. Вот оно есть, а как его измерить и как им управлять ни кто не знал. Иногда использовали термины харизма или лидерство, но до изобретения Галины Владленовны и её соавторов, эти термины существовали тоже, наподобие метафизики.

ДНК культуры

Давно замечено, как только люди собираются вместе, и неважно где, в офисе, на стадионе, перед телевизором, они начинают вести себя очень похоже. Во всех группах наблюдаются эти три признака самоподобие, самоорганизация и саморазвитие. Один из признанных экспертов в области социологии Д. Тернер сказал: “Групповое поведение, действия толпы, какого-либо общества или культуры, характеризуется поразительным и всепроникающим однообразием убеждений и действий индивидуумов”.

Те, кто давно занимается маркетингом, сегодня скажут, что это не так, что не удаётся чётко прогнозировать действия потребителей. Но мы ответим на это таким образом: тогда, когда родился и  развивался маркетинг, не было инструментов для измерения силы влияния ценностей бренда на массы людей, и, поэтому, все решения принимались интуитивно.

Сегодня мы можем исследовать, из чего состоит ДНК культуры. Мы можем ответить на вопросы:

• что такое национальный менталитет?
• как создаются и распространяются мемы?
• как и по каким законам происходят молниеносные изменения?
• как поддерживается устойчивость системы, то есть сопротивление изменениям?

Культура организации или организационная культура – это система ценностей и норм, которые разделяются сотрудниками социальной организации, и которые определяют их организационное поведение. Значение организационной культуры в том, что она придаёт сотрудникам организационною идентичность, формирует у них “корпоративный дух”, обеспечивая стабильность и преемственность (Энциклопедия социологии).

Проблема в том, что систему ценностей и норм, а также “корпоративный дух” до последнего времени невозможно было измерить. Мы знаем массу компаний, у которых на сайте написано об их корпоративных ценностях и “духе” одно, а в жизни, сотрудники рассказывают о ней другое…

Более того, ни когда не устаю удивляться одному факту – часто мы встречаем компании, в которых работники ругают некоторые внутренние регламенты и правила, считают их глупыми и ограничивающими. Но исполняют их и живут по ним: “Мы такие!” И всё.

Самый главный вывод, который можно сделать из определений организационной культуры и из наблюдений многих исследователей заключается в следующем:

А. ценности и правила – это просто слова, термины и понятия, то есть они нематериальны.

Б. если эти слова проникают в голову человека, то они становятся мемами, и они начинают управлять реальностью. То есть, они определяют, что он считает важным и правильным, полезным или опасным.

В. если эти слова становятся мемами для группы людей, то они превращаются в системные ценности.

Системные ценности – набор высших человеческих ценностей, которые на интуитивном уровне разделяют 72 % членов группы.

“Если 72 % элементов системы обладают данным признаком, она является стабильной”.

Высших человеческих ценностей много: развитие, интерес, стабильность, любовь, забота о людях, стремление к росту и так далее и тому подобное. Но только после того, как какой-либо набор ценностей становится системным или системообразующим, этот уникальный набор начинает обладать настоящей магией влияния.

Например, интеграция ценностей национал-социализма Гитлером в головы жителей Германии позволила ему провозгласить: “Идите и убивайте!” Если бы он сразу, в начале 30-х годов стал бы открыто призывать к убийству миллионов невинных людей, женщин и детей, то вряд ли он добился бы такого результата.

Но сами ценности национал-социализма, как и ценности маоизма или сталинизма, если разбить их и проанализировать по отдельности, позитивны. Именно поэтому и сегодня эти лозунги живут: “забота о своём народе”, “стремление к развитию”, “защита и забота о своих” и т.д. Что в этих словах плохого?

Проблема в том, что на основании этих позитивных лозунгов выросли поразительно убогие системы, разрушающие всё живое и вокруг, и внутри себя. Например, пусть попробует кто-либо из последователей “новых идеологов национализма” заявить о своих сомнениях при всех в “своём заботливом кругу”. Посмотрим, что будет. Этого нельзя делать – или ты веришь и с нами, или ты враг.

Для того чтобы управлять реальностью у ценностей должны появиться следующие признаки:

• данный набор ценностей присущ стабильной группе;
• данный набор существует стабильно во времени;
• члены группы считают себя приверженцами этой группы;
• у данного набора существует хозяин – лидер организации;
• ценности можно назвать системными, если они проникли в бизнес – процессы организации.

Системные ценности можно выявлять и описывать. Например, можно использовать этот  алгоритм.

По нашим наблюдениям системные ценности формируются в организации в течение первого года после её создания.

Изменяются они крайне медленно. Нами описано четыре способа изменений системных ценностей, один революционный, с полной сменой руководства, и три эволюционных, когда элита компании сохраняется. Об этом мы поговорим в следующих главах.

Лидерская культура – система, воспитывающая тех, кого в компании принято считать успешными сотрудниками. Лидерская культура – это модель развития талантов. Например, попал человек в среду бандитов, и если их ценности ему нравятся, и он хочет выделиться, то он начинает развивать таланты и достигает определённых высот. Так происходит в любой организации, где есть возможность занять более лидирующее положение. В Динамической классификации лидерских стилей описано два сценария развития лидерства компании, а также восемь лидерских стилей.

ДНК культуры можно представить, как крайне устойчивый сплав двух элементов: лидерской культуры, как способа для развития талантов людей; и системных ценностей, как инструмент создания уникальности.

Мы специально игнорируем третий фактор внешнюю среду, так как у всех на слуху масса компаний, которые существуют, но являются неэффективными во внешней среде. Они могут проигрывать по ценообразованию, по рентабельности, по производительности, по любым другим показателям. Но они существуют!

Внешняя среда для исследования устойчивости культуры интересна в двух сферах. Первая сфера – это связь с нацией или с народом, в которой развивается компания. Вторая сфера – это конкурентная среда.

Собственно о конкурентной среде мы вспоминаем для создания модели организационных или системных изменений. Почему? ДНК культуры может вообще не зависеть от внешней конкурентной среды. Например, проблема моногородов. Они вырваны из контекста конкуренции или рентабельности и в принятых там моделях лидерства и в своём наборе системных ценностей, могут жить только при поддержке государства. Эта же проблема существует в Греции, Испании, Латвии и т.д.

Идея ДНК культуры, как чего-то незыблемого, к чему возвращается группа после всех передряг, стала наглядной для нас в 2005 году. Именно тогда стали видны результаты перестройки и развития России на рубеже веков. В “грохочущие девяностые” к власти пришли бандиты. Но не Россия стала бандитской, хотя многие подростки мечтали стать бандитами. Наоборот, те, кто выжил при разделе имущества, обучились правильно себя вести. Послали детей за рубеж в международные бизнес – школы. Стали заботиться о стране и общем будущем. Это произошло так, как будто система знает, что является правильным.

(На самом деле каждый абзац этого поста хочется расширять и расширять, но пока у нас времени нет).

Феномены, свойственные ДНК культуры

Нам удалось описать несколько феноменов, которые необходимо учитывать при создании программ организационных изменений. То есть, при создании моделей изменения реальности, которая, как мы помним воспринимается нами через ощущения, правила и ценности.

Оказалось, что одних ощущений для описания реальности мало. Например, была одна страна, и она же и осталась. Вокруг те же города, тот же народ, а реальность стала другой. Мы, восприняв ценности капитализма, изменили и реальность.

Парадокс цели и стремления к стабильности

Второй закон термодинамики (общеобразовательная школа, уроки физики) говорит о том, что закрытая система стремится к хаосу и развалу. Но люди, организации, государства, и даже США, оказались открытыми системами. А открытые системы стремятся к стабильности, к снижению энергозатрат, к безопасности и т.д. Если это так, то каким образом открытая система может поставить себе цель, которая выходит за рамки комфорта?

Ну что, понятно теперь, почему проваливаются многие организационные программы изменений? Или почему не удаётся повысить качество российских болтов, и почему иностранные покупатели при покупке наших машин, первым делом заменяют российские болты?

Есть три причины, когда система может сама поставить цель, выходящую за рамки комфорта:

А. внешний “волшебный пендель”. Но это не приказ Президента или собственника – они внутри системы. Это может быть враг или конкурент. Например, успех системных изменений компании БАЛТИМОР 2005 – 2006 годов был спровоцирован западными конкурентами.

Б. “страшная болезнь”. Перемены быстро происходят, когда 72 % участников системы говорят: “Так больше жить нельзя”.

В. появление внутренних ресурсов, которые самостоятельно изменяют систему изнутри, не смотря на пассивность и даже сопротивление привыкшего к стабильности руководства.

Напомним, что при революционных системных изменениях приходится заменять от 70 до 92 % менеджеров высшего и среднего звена. Колоссальные затраты…

Следующие два феномена можно отследить у каждого, кого система приняла как своего. То есть, пока новый сотрудник адаптируется, у него они отсутствуют.  Но как только он встроился в систему, как в матрицу, они начинают чётко прослеживаться.

Феномен психологической слепоты

Системные ценности, действуя на бессознательном уровне, ограничивают восприятие новой информации, которая выходит за рамки системы. Сталкиваясь с чужими ценностями, к которым необходимо адаптироваться человек теряет опору. Например, в компании системными ценностями были стабильность и забота о сотрудниках. Перемены на рынке требуют от компании адаптации, но сотрудник ни как не может взять в толк, что с сегодняшнего дня его будут поощрять за новые предложения по улучшению работы и за заботу о клиенте.

Кстати, последнее время были модными слияния и поглощения. При этом предполагалось, что сотрудники должны были изменять и свои (корпоративные) ценности. Становится интересным вопрос, а сколько раз за свою жизнь здоровый взрослый человек может качественно перестроиться и честно, и искренне принять новые ценности? А если он не перестроился, а только научился правильно писать отчёты, то получат ли акционеры запланированную прибыль?

Феномен наученной беспомощности

Лидерская культура, в которой человек был успешен, формирует определённый стиль работы. И предложения по изменению технологий или по внедрению иных бизнес – моделей, встречают сопротивление потому, что у человека возникает вопрос: “А как, иначе?” По сути, обучение одним моделям успеха, в рамках одного сценария, приводит к тому, что при интеграции новых инструментов управления работники начинают испытывать полную беспомощность (см. пост “Apple. За 10 лет рост стоимости акций в 10 раз!”)

Например, жила-была компания с постоянным приростом каждый год. Жили, как умели, планы ставили перед собой, как хотели. Бизнес – процессы запутаны, ответственных нет. Всё решалось через Генерального Директора. Но пришли другие времена, и пришлось меняться. Оказалось, что нужно экономить, ставить смартированные цели, контролировать и наказывать ответственных.

История старая, как жизнь. Те, кто справился, и изменил компанию, подтвердят, что после введения рационального менеджмента “стало работать легче”. Но есть компании, в которых изменения закончились неудачей. И это может говорить отнюдь не о чьей-то слабости, а о силе ДНК культуры! И поэтому “все люди такие”.

© Компании Будущего | ООО “Интегративные Бизнес-процессы”

• Главная
• Проекты
• Блог
• Расписание
• КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ
• О НАС
• Контакт