ПОИСК

Гордость, результат и самопрограммирование

Posted in: Блог, Книга by Константин Баранников on 04.06.2010

Рационально-закрытый стиль лидерства

Результаты исследований Кристиана Стадлера несколько выбиваются из привычного хора экспертов в области научного менеджмента.

“Эти выводы стали для нас полной неожиданностью. Мало того, что они ставили всё с ног на голову… Вдобавок не подтвердилась значимость целого ряда факторов, например, уровня корпоративной культуры, которые традиционно считались очень важными. Во многих книгах по бизнесу корпоративные ценности провозглашают залогом трудовых побед. Но при ближайшем рассмотрении оказалось, что сильная корпоративная культура не может превратить хорошую компанию в выдающуюся”. (Кристиан Стадлер. “Правила постоянного успеха”. Harvard Business Review октябрь 2007)

Стадлер исследовал особенности успешного менеджмента в ведущих европейских компаниях, сравнивая лучших из Fortun Global 500 за 2003 год, с теми, кто в этом списке занимал вторые места. Например, Siemens и AEG или Nokia и Ericsson, или Royal Dutch Shell и BP. И так далее, в общей сложности в проекте участвовало 40 компаний.

Его исследования показали эффективность иной модели менеджмента, которая значительно отличается от чикагской школы бизнеса, и от тех моделей, что преподавали во всех школах MBA.

Рационально – закрытый стиль управления человеческими ресурсами

За последние три тысячи лет функции менеджмента не изменились. И в рабовладельческом строе, и сегодня важно уметь планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Изменились подходы  к процессу объединения людей для достижения общей цели.

Если триста – пятьсот лет назад эффективным менеджером был тот, кто бил рабов, заставляя их работать на хозяина, но не калечил, то двести лет назад ситуация изменилась и стали появляться мануфактуры и возник рабочий класс. То есть, свободные люди, которые стали продавать на рынке труда свою собственную рабочую силу. Параллельно с этим процессом методом проб и ошибок отбирались лучшие способы управления человеческими ресурсами.

Начало ХХ века ознаменовалось появлением конкурентных игр. Первую из них, которая называется Массовое производство: стандартизация трудовых процессов и деталей, запустил Генри Форд. Если одним словом, то Форд научил мир создавать товары. Его заводы стали учебной базой для всего мира. Линейно-функциональную модель менеджмента у Форда копировали и предприниматели, и целые страны.

И не удивительно:

• FORD мог произвести 6 000 автомобилей в день тогда, когда его прямые конкуренты, например, во Франции производили 700 штук в год,
• эффективность стандартизации давала поразительные результаты, например продуктивность, выросла больше чем на порядок,
• за одно поколение заводы Форда выпустили больше товаров и услуг, чем вся предшествующая совокупная мощность человечества, и т.д.

До тех пор, пока Слоун не доказал, что есть более эффективные способы управления человеческими ресурсами, Форд был учителем № 1 в области создания богатства и повышения благосостояния.

Можно сказать, что Форд доказал эффективность иерархической модели управления сто лет назад, а Стадлер доказал, что её видоизменённые и доработанные модели жизнеспособны и сегодня.

Идеология и выживание

Расцвет классической линейно-функциональной (иерархической) модели управления пришёлся на середину прошлого века. Конкуренция в те времена проходила не только по финансовым показателям. Мощнейшим стимулом для поиска нового дизайна управления было противостояние мировых держав после Второй мировой войны.

Учитывая этот факт, становится понятным, почему и как возникла Рейнская модель предпринимательства.

Считается, что основные постулаты этой модели были сформулированы в 1953 году. И мы помним, что в это время вдоль всей границы между Западной и Восточной Европой стояли танковые дивизии с заведёнными двигателями для того, чтобы принести на броне свободу угнетённым.

Естественно, что в таких условиях могли выжить только рациональные и идеологически-грамотные решения:

• социальное партнёрство работников и работодателей
• максимальная активность профсоюзов
• всеобщее участие в развитии стратегии
• обязательное вовлечение среднего звена в стратегическое развитие

Основные рычаги для достижения конкурентных преимуществ в рейнской школе предпринимательства:

А. Иерархия, прозрачность бизнес – процессов и ответственность

Б. Наставничество, как основной способ развития талантов и способностей сотрудников

В. Централизация управления

Г. Управление издержками

Д. Постоянные и поступательные изменения, которые должны происходить интегрировано и в среде сотрудников, и поставщиков, и клиентов и т.д.

Е. Идеологическое обоснование эффективного менеджмента, как инструмента развития всего общества в целом

Критерии эффективности

• повышение рентабельности
• увеличение денежного потока (сегодня – увеличение будущего денежного потока)
• стабильное и поступательное развитие
• долгосрочное сотрудничество с сотрудниками, клиентами, поставщиками и т.д.
• снижение издержек
• повышение качества

Принципы менеджмента в рамках классической иерархической модели

• рациональный взгляд на развитие
• стандартизация, регламентация, прозрачность и предсказуемость на всех уровнях
• расчёт на свои собственные (внутренние) силы

Рационально-закрытый стиль лидерства (управления человеческими ресурсами) требует развития за счёт внутренних ресурсов, т.е.:

а. сотрудников лучше обучить самим, чем искать на открытом рынке;

б. перспективней самим заработать и инвестировать, чем брать кредиты;

в. необходимо развивать собственное производство всех комплектующих;

г. необходимо самим разрабатывать новые технологии, продукты и услуги и т.п.

• сохранение сотрудников
• демократизация
• управление иерархией

Ожидания:

• социальная преемственность
• отсутствие сопротивления изменениям
• самоорганизация
• устойчивость системы
• стабильность и в перспективе

Недостатки линейно-функциональной модели управления человеческими ресурсами

Недостатки линейно-функциональной модели проявились ещё при жизни Форда:

- низкая скорость изменений,

- стремление к олигархии,

- высокие издержки,

- и, в конец концов, социальная ориентация приводит к зависимости от регулятора.

Эти недостатки заложены в самой основе данной модели менеджмента, при которой коммерческий успех определяется по формуле: жёсткий контроль + согласованность + предсказуемость всех участников системы + надёжность на всех уровнях.

Самая максимальная эффективность возможна при пассивном функционировании всех элементов на низших уровнях иерархии + предсказуемость.

Эти характеристики приводили к потере управляемости системы при любых изменениях. Постепенно были выявлены противоречия, которые не удавалось решить в рамках данной модели менеджмента:

• Рост внутренней неудовлетворённости  системой. Было замечено, что лучшее маркетинговое решение может быть худшим для производства, кадров или финансов. Как впрочем, и наоборот, успешное решение в финансах будет негативно сказываться на маркетинге, или на кадрах, или на производстве. И т.д.
• Рост внешней неудовлетворённости системой связан со скоростью изменений – чаще всего потребитель уходит, так как гибкие конкуренты предлагают новые решения ярче и быстрее.

Добавили гибкости?

Кристиан Стадлер показал, что данная модель, видоизменяясь, сохранилась и в наше время. Появление нового дизайна иерархических структур, например, внедрение матричного или проектного менеджмента повысило гибкость предприятий.

В своём исследовании Стадлер и сотрудники выявили четыре правила, которые привели на верх успеха такие компании, как Nokia, Siemens, Allianz, HBSC, Shell и других европейских лидеров (до кризиса 2008 года).

Из журнала Harvard Business Review октябрь 2007 года

Правило 1. Прежде, чем браться за новое, нужно исчерпать до дна старое.

Выдающиеся компании точно знают: для роста полезнее качать доходы из старого источника, чем искать новые.

Правило 2. Диверсифицировать бизнес.

Выдающиеся компании всегда действую гибко. Они диверсифицируют свои источники поставок, продукцию, клиентов и географические рынки.

Правило 3. Помнить о своих ошибках.

Великие компании не наступают дважды на одни и те же грабли. Серьёзные случаи из их истории пересказываются и передаются из поколения в поколение, чтобы новые люди в компании тоже могли извлекать уроки.

Правило 4. Не спешить с реформами.

Великие компании идут на радикальные преобразования очень редко и проводят их осторожно.

И как уже говорилось в начале статьи, исследование показало, что для данного стиля управления не дают никакого конкурентного преимущества ни инвестиции в развитие сильной конкурентной культуры, ни инвестиции в маркетинг.

Почему? Об этом стоит поговорить подробней, но есть две идеи:

А. Маркетинг и производство. Если твоя продукция дешевле и качественней, чем у конкурентов, то при достижении определённой массы положительных отзывов на рынке, отпадает забота об инвестициях в рекламу. Единственным слабым местом, если обеспечиваются качество и снижение издержек, остаются технологии и новые, уникальные предложения. Но это задача стратегического менеджмента в большей степени, чем маркетинговые решения.

Б. Гордость за то, что работаешь в крупной, стабильной и развивающейся компании. Развитие сотрудников, забота об их карьерном и профессиональном росте внутри компании, ориентация на то, чтобы работник становился экспертом на своём месте, является не столько заботой о корпоративной культуре, сколько объясняется заботой о качестве и снижении издержек. И если работник в цеху доволен своей работой, гордится предприятием и приводит в компанию своего сына, то это не следствие правильной работы HR отдела, а дополнительный эффект от общей заботы о качестве продукции.

ВЫВОДЫ

Классическая линейно-функциональная модель управления показала свою эффективность на простом рынке, то есть там, где высокий порог входа на рынок, там, где удаётся прогнозирование, и там, где высока зависимость от государства.

В первую очередь это:

- сырьевой сектор,

- энергетика, особенно атомная и крупные генерирующие компании,

- тяжёлое машиностроение,

- крупные промышленные предприятия со сложным и дорогим циклом производства

Там, где технологический цикл выше десяти лет, компании могут заниматься прогнозами, прозрачностью и изменениям, которые будут длиться по пять – семь лет с переменным успехом.

Генри Минцберг считает, что такие компании, находящиеся в стабильных условиях занимаются не планированием, а самопрограммированием.

Но во всех случаях, компании, которые смогли сохранить линейно-функциональную систему менеджмента через сто лет после Форда, заслуживают уважения… Сто лет! Это срок!

© Компании Будущего | ООО “Интегративные Бизнес-процессы”

• Главная
• Проекты
• Блог
• Расписание
• КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ
• О НАС
• Контакт