ПОИСК
Тогда просто подпишитесь на нашу рассылку и всегда будьте в курсе всех самых перспективных тенденций ведения бизнеса!
Загрузка...
Рационально – открытый стиль лидерства
Posted in: Блог, Главы из книги "Новое лидерство", Книга by Константин Баранников on 15.05.2010
Варианты управления человеческими ресурсами на сложных рынках
В нашей работе мы используем удобную и полезную для нашего региона классификацию. Основной критерий классификации – это возможность регламентации (или контроля со стороны регулятора). В принципе, к этому критерию относятся и возможность управлять рынком, и возможность прогнозировать поведение игроков. Чем легче контролировать и регламентировать, тем проще рынок.
Второй критерий для классификации – длительность технологического цикла.
Например, регулятор может довольно уверенно управлять рынком металлургических предприятий в УрФО, или контролировать работу генерирующих компаний. Это простой рынок. На него трудно зайти, даже если у кого-то завалялась пара – тройка миллиардов, ему будет трудно построить медеплавильный комбинат в центре Екатеринбурга.
На простом рынке всё стабильно, очень высокий порог входа, длительность технологического цикла, т. е. время замены технологии, может достигать десяти – пятнадцати лет.
Следующая сфера – это сложный рынок. Сюда относится розница, дистрибуция, производство технологичного оборудования, стройматериалов и т.д. Регулятор постоянно пытается управлять и регламентировать этот рынок. Борьба идёт с переменным успехом. Как говорится, сложно, но можно.
На сложном рынке низкий порог входа, поэтому здесь легко появляются новые игроки. Длительность технологического цикла значительно короче, и может достигать нескольких месяцев.
Третья сфера – неуправляемый рынок. Эта сфера инноваций, обучения, услуг и иных направлений, где вообще исчезает возможность государства регламентировать или управлять рынком и игроками на нём. Вход на рынок лежит вне материальных благ, обычно всем управляет креативная идея. Здесь максимальные риски и максимальные возможности, так как безграничны возможности создания прибавочной стоимости.
Сегодня можно с уверенностью сказать, что для каждой сферы рынка существует наилучшая модель управления человеческими ресурсами.
Рационально – открытый стиль лидерства
Для сложных рынков важны:
- скорость реакции, как гарантия выживания
- изменения для того, чтобы соответствовать изменению тренда или технологическому циклу
- предсказуемость и прозрачность, как гарантия для доступа к дешёвым деньгам
Эконометрическая модель или Чикагская школа бизнеса (1971 год) сформулировали наиболее успешные принципы для развития таких рынков:
А. Уменьшение государственного регулирования
Б. Минимальное социальное партнёрство
В. Максимальная управленческая гибкость
Г. Облегчение доступа к рынку капитала
Постепенно были описаны основные рычаги для достижения наилучшего результата на сложных рынках:
- независимые бизнес – подразделения
- аутсорсинг
- децентрализация управления
- дивизиональная или диверсифицированная организационная модель
Критерии эффективности
- максимальная прибыль (рост акционерного капитала)
- максимальная гибкость
- ориентация на сегмент
- ценовая борьба
Эти параметры сформировали особый тип менеджмента, который стал моден в последние тридцать лет. Практически все ведущие школы MBA обучали своих слушателей этой модели.
Исторически рационально- открытый способ управления человеческими ресурсами вырос на базе инженерных наук и соответствующего мышления.
Основная идеология – радикальные изменения и переосмысление чужого опыта.
Главная цель изменений в организации - значительное повышение эффективности.
Принципы менеджмента:
- управление рациональное, дискретное,
- ради достижения цели можно всё, вплоть до полной смены прежних структур,
- привлечение внешних ресурсов.
Все решения лежат на рынке, то есть, вне организации, поэтому стиль и называется рационально – открытый, т.е. открытый для внешних ресурсов:
- нужны новые технологии – создавать долго, быстрее купить;
- нужны сотрудники – воспитывать долго, быстрее переманить;
- нужны ресурсы для развития – копить долго, быстрее занять и так во всём.
Характер организационных изменений – глубокие и всеохватывающие изменения, которые производятся крупными скачками, например, реинжиниринг бизнес – процессов или реализация BHAG (Порас и Портер)
Но как оказалось, данный стиль имеет массу ограничений. За последние пятнадцать лет накоплен огромный объём информации о тех сферах ведения бизнеса, где использование данного стиля вредно для компании и акционеров.
Одними из первых это заметили McKynsey & Company, опубликовав в октябре 2001 года результаты своих исследований. В них они признали, что в США реальный прирост производительности труда за счёт новой экономической модели произошёл лишь в рознице, в оптовой торговле, в сфере производства компьютеров, программного обеспечения и систем безопасности. Все остальные отрасли если и приросли, то крайне незначительно.
Основные недостатки рационально – открытого стиля лидерства
А. Высокая текучесть кадров
Руководство Wal-Mart отстаивает отраслевой стандарт текучести кадров для американской розницы – 40 % в год. Они считают, что только при такой текучке можно обеспечить прирост акционерного капитала в 15 %.
Жёсткие регламенты, смартированные цели, ориентация на результат и безразличие к личности, присущие таким компаниям, закрепило за ними прозвище “мельницы кадров”. Но, с другой стороны, не хочешь, не работай.
Б. Негативное влияние на внутреннее инновационное развитие
Нужно признать, что в эконометрической модели вообще нет никакого стимула для инноваций. Всё сориентировано на краткосрочный результат. И это отражается во всём, например, договора с руководством заключаются на три года. Лишь совсем немногие компании оперируют более длительными сроками.
Легко представить себе выбор, который сделает высший руководитель с контрактом в три года, если перед ним лежит два решения. Первое – проект, направленный на реализацию инноваций, которые окупятся лет через пять. Второе – отказаться от проекта и показать наивысшую прибыль сегодня. Что сделает рационально мыслящий человек, зная, что от его сегодняшнего отчёта зависит стоимость его будущего контракта? Правильно, – покажет прибыль, и перестанет думать о будущем компании.
В. Трудности в контроле над харизматичными лидерами
Об этой проблеме известно давно. Катастрофа Enron показала слабость харизматичных лидеров. Ориентируясь на себя, на свои ценности, такие руководители никогда не становятся лояльными ценностям компании. Сегодняшний успех, для них важней.
Но, не смотря на то, что эта проблема известна, решить её в рамках модной Чикагской школы бизнеса невозможно. Здесь всё решает скорость, а харизматичные лидеры быстро запрягают. Это подтвердил и нынешний кризис. Компании и банки брали кредиты и при этом выплачивали колоссальные премии своим руководителям.
Г. “Товарная западня”
Уникальная проблема возникла перед компаниями, которые, не смотря на сопротивление системы, продолжают заниматься инновационным развитием. В эконометрической модели, оценивающей эффективность сегодняшним днём в конкретных цифрах прибыли, не выгодно заниматься изобретением товаров и услуг. Проще и дешевле купить патент, а ещё проще доработать. Кто-то мучился, изобретал, искал инвесторов. Зачем?! Смотри вокруг, ищи, что появилось нового, дай задание инженерам, пусть разберут и сделают проще и дешевле.
“Товарная западня” образуется тогда, когда компания вложилась в изобретение нового продукта, и после выхода на рынок должна отбить затраты. И пока они не окупятся, компании в западне. Она не может начать разработку нового или улучшение изобретённого, у неё нет ресурсов. Она не может отказаться от продаж товара, который может оказаться заведомо слабее конкурентов. И начинается, – сборка из некачественного сырья, обман потребителей, хождение по лезвию бритвы, опасность изменения отношения к бренду, если обман всплывёт, подлоги, некачественные отчёты, подкуп и т.п. неприятные вещи.
Сегодня можно сказать, что этот способ управления доказал свою эффективность только в бизнес – модели ПРОДУКТ – КЛИЕНТ.