ПОИСК
Тогда просто подпишитесь на нашу рассылку и всегда будьте в курсе всех самых перспективных тенденций ведения бизнеса!
Загрузка...
Динамическая классификация лидерских стилей
Posted in: Блог, Главы из книги "Новое лидерство", Книга by Константин Баранников on 17.05.2010
Как загораются звёзды
Тем, кто стремится к развитию лидеров, посвящается.
Эффективность лидера можно оценить через тот объём информации, которым он умеет качественно управлять.
Если человек управляет компанией в семь человек, то он должен качественно использовать информацию, которую создают семь сотрудников плюс триста клиентов, партнёров, друзей и так далее. Эффективный лидер предприятия в три тысячи сотрудников должен правильно использовать совсем другой объём информации.
Мой первый шеф любил говорить: “Нет новостей – хорошие новости”. И его старались не беспокоить. Хорошо быть руководителем государственного учреждения…
Три проблемы менеджмента
Первая проблема. Как показали Хортонские эксперименты, и это мы видим каждый день – люди эмоциональны. Они ни как не хотят становиться рациональными, контролируемыми и измеримыми экономическими субъектами. Причём, непредсказуемы все, и клиенты, и партнёры, и начальство, и даже собственники.
Вторая проблема. Организация – это группа людей, объединённых общей целью. Но дело в том, что для сотрудников цель организации – это чужая, а не личная цель. Для того чтобы они пошли к чужой цели, приходится создавать системы мотивации и контроля. Для этого пытаются разработать алгоритмы или создать программы, которые бы повысили качество управляемости и безопасности. Но это не помогает, люди всё равно нарушают правила, теряют документы, влюбляются или совершают благие действия и размещают информацию в Интернет.
Третья проблема. Успешный опыт, как самогипноз, он не позволяет руководству заметить, что пришла пора меняться. Как заметил Д. Гараедаги, “Хаос в компании возникает от прошлых успехов”.
Используйте скрытые внутренние потребности сотрудников
Компании, которые смогли решить эти проблемы поступали следующим образом. Они создавали условия для развития скрытых внутренних ресурсов у своих сотрудников. И таким образом использовали эмоциональную природу человека во благо. Не зря тренинги и образовательные программы всегда были серьёзным подспорьем в работе, направленной на повышение лояльности в развивающихся компаниях.
В 2002 году Майкл Холл на тренинге в Москве напомнил о компании Microsoft и об их истории. Все знают их путь, так как они прошли его вместе с нами. И приводя в пример Б. Гейтса, Майкл сделал вывод: “Научи сотрудников зарабатывать миллионы, – и ты миллиардер”.
Каких лидеров воспитывает компания?
Каких навыков и компетенций вы требуете от сотрудников кадрового резерва?
Как оценить эффективность затрат на развитие системы лояльности в организации?
Восемь типов лидерских культур
Насколько компания будет успешна в перспективе, можно оценить сегодня, если определить, каких лидеров она воспитывает.
Важное отступление
Мы не воспринимаем лидерство, как лидерство на рынке. “Лидерство на рынке” – это девиз, призыв или просто попытка запудрить мозги. Лидерство – реально, т.е. измеримо. Если в компании один эффективный лидер – это одно, а если он создал лидерскую культуру, в которой растут и развиваются новые лидеры, и этих лидеров пять, десять, двадцать – это другое.
В нашем понимании лидеры компании, это реальные руководители, которых поощряют и двигают по иерархической лестнице. Они являются для своих подчинённых реальными эталонами. Эти лидеры не постоянны. Часто компании разрушают сами себя, если выбирают неверную стратегию для управления человеческими ресурсами.
Пример 2007 года. Торговая компания выросла до региональной. На определённом этапе роста были, выявлены серьёзные риски. Для контроля над ними была выстроена система, которая позволила сделать отношения с клиентами более прозрачными и безопасными. В компании установился чёткий регламент согласования действий, нарушать который нельзя. Но через полтора года собственник компании заметил, что если раньше в ней работала, в основном, молодёжь, то летом 2007 года средний возраст перевалил за сорок лет. Молодые приходят, но не задерживаются, остаются только спокойные и терпеливые. Кроме того, замедлился рост. Были свёрнуты проекты по территориальному развитию.
Проблема в том, что в компании создалась новая лидерская культура. Жизнь в компании действительно изменилась, стала спокойней, комфортней. В ней выросли новые лидеры. Сотрудники так их и воспринимают, как лидеров, с которых нужно брать пример. Особенно это видно среди тех, кто пришёл в компанию недавно.
А началось всё с того, что стали поощрять тех, кто быстрее других учился жить по регламенту и тех, кто быстрее стал исполнять инструкции и перестал выдумывать. Прежде поощрялись нестандартные решения, забота о клиенте, кроме того, закрывали глаза на риск и ошибки, а сейчас за них наказывают.
В Динамической классификации лидерских стилей описано восемь типов лидерских культур, или восемь стилей лидерства. Это абсолютно разные модели управления человеческими ресурсами. Стиль становится культурой, если мы видим систему, которая развивает именно таких лидеров в организации.
- эмоционально – причастный стиль. Необходим на неуправляемом рынке инноваций, изобретения новых и уникальных продуктов и услуг. В основе его лежит личное сопереживание, чувство интереса перед уникальными задачами, стремление нарушать правила и готовность рискнуть. “Делай, как я” – девиз эмоционально – причастных лидеров.
На рынке уникальных товаров и услуг выживают компании, в которых трудно смартировать цели потому, что ключевым ресурсом становится творчество сотрудников. Когда всё зависит от настроения ключевых сотрудников, важно создать творческую обстановку, а не прописывать систему мотивации. Часто такое управление называют чудом.
Наблюдения показывают, что эффективность в таких группах обеспечивается, если в них не больше девяти человек. Значительно снижается эффективность, если работают сотрудники обоих полов. И наоборот, повышается, если все примерно одного возраста и одного образования. Хорошо зарекомендовали себя для этого стиля организационные модели – бригадная (1974 – 78 годы, СССР), “перевёрнутая пирамида”, сотовая модель с идеологией интерактивного менеджмента.
- рационально – открытый стиль. Доказал свою эффективность в бизнес – модели ПРОДУКТ – КЛИЕНТ. Основные критерии – рациональное планирование, смартированные цели и вечная готовность к изменениям. Такие лидеры привыкли к конкурентной борьбе, для них важны технологичность и развитие. “Для того чтобы победить, мы должны меняться” – девиз рационально-открытых лидеров.
Понятность и прозрачность управления, делегирование и контроль позволяют таким руководителям эффективно управлять компаниями до двухсот – трёхсот сотрудников. После этого, организации необходимо выстраивать дивизионную модель управления.
- рационально-закрытый стиль. Доказал свою эффективность на простых, стабильных рынках, когда необходимо управлять тысячами сотрудников. “Дешевле и качественней, чем у конкурентов” – девиз рационально-закрытых лидеров.
Наилучшая организационная модель – линейно-функциональная, может быть с вариантами, например, проектная или проектно-матричная. Изменения происходят медленно и безопасно. “Наши ценности – наша гордость!” “Наши сотрудники – наше достояние!” “Забота о профессионале – забота о будущем!” В таких компаниях сотрудник постепенно продвигается по иерархической лестнице, развиваясь, как эксперт в своей профессии. Руководители среднего звена занимаются тем, что постоянно улучшают работу своих подчинённых.
Самый неудачный способ управления для любых рынков. Но такие компании есть, и их руководители гордятся своими “успехами”. По нашему мнению, они могли так долго существовать потому, что до 2008 года у нас был растущий рынок. После того, как усилится конкуренция, они уйдут. Определить такую компанию легко: то одни планы, то другие, цели поставили – через неделю забыли, вспомнили о маркетинге… написали статью в журнал, обещали продолжить… забыли, и так всё время.
- смешанный стиль, рационально-эмоциональный (синоним, приморский).
Это небольшие рестораны, кафе, гостиницы и тому подобные компании, построенные и управляемые собственником. Часто, это небольшой семейный бизнес. Но есть и известные бренды. Примеры таких компаний мы видим среди производителей чая, сыров, вина. Постепенно развиваясь в своём узком сегменте, они умудрились выстоять, ускользнув от влияния модного рационально-открытого стиля управления.
- эмоционально-отстранённый стиль или стиль Учителя. Необходим тогда, когда предстоят революционные изменения. Позволяет управлять миллионами и миллиардами сотрудников.
Нужно заслужить такой уровень уважения, чтобы стали прислушиваться, как к эксперту тысячи или миллионы людей. Таких людей называют создающие новости. Все их выступления обсуждают и клиенты, и конкуренты, и все, кто в теме.
Одно время неудачи маркетологов охладили пыл исследователей и заказчиков, но после колоссальных достижений Китая, у всех вернулся пристальный интерес к изучению инструментов влияния на мысли и действия огромных масс людей. Сегодня мы говорим о системно-интегрирующих моделях коммуникации СИМК.
- стиль “Лидер – профессионал”. Это систематическое развитие человека в своей профессии.
О них говорят “профи”. Врач, писатель, юрист, бизнес-консультант и так далее, тот, кто потратил двести лет жизни на изучение своей любимой области знания. У него может быть всего три сотрудника, но его книги, его мнение, его решения становятся учебниками для последователей.
- системный лидер.
На наш взгляд – это стиль Нового лидерства, где во главе угла стоят принципы экологичности и развития сотрудников.
Принцип экологичности – это забота о завтрашнем дне и пользе для всевозможных систем, в противовес сиюминутным результатам.
Реализация принципа “Развитие сотрудников” – это несколько иной подход к HR. “Мы не закрываем вакансии, мы раскрываем ваши таланты и обучаем вас интересно жить в бизнесе”. Этот принцип позволит создавать уникальные бренды, в которых лидерская культура будет направлена на реальное выращивание лидеров на рынке.
Динамическая классификация лидерских стилей (ДКЛС)
ДКЛС описывает две спирали развития лидера, как два варианта управления большими объёмами информации. Цель обеих спиралей – это достижение максимального влияния, то есть рост лидера до уровня эмоционально-отстранённого, когда человек становится Учителем.
Начинаются обе спирали в эмоционально-причастном стиле. Все компании, так или иначе, начинали с этого стиля управления человеческими ресурсами:
- Ребята, вперёд, на рынке ниша! - Наверное, все основатели компаний провозглашали этот лозунг. Ни опыта, ни знаний, только интуиция и интерес, только напор и личное соучастие видению лидера. Навыки и инструменты приобретаются в процессе достижения целей и преодоления неудач.
Первая спираль с левым вращением.
От эмоционально-причастного стиля, когда личным примером можно легко управлять девятью сотрудниками, через смешанный стиль в к рационально – открытому. Компания растёт, в ней нужно наводить порядок, нужно обучать новых сотрудников нужно найти и регламентировать поведение ответственных.
Если лидер научился управлять новым для себя объёмом информации, то в компании появляются все черты рационального менеджмента.
После того, как компания выросла до размеров в несколько сотен сотрудников, наступает пора изучить и описать свои системные ценности. Что объединяет нас? Почему мы такие? Кого нам нужно искать на рынке, чтобы не переучивать, а сразу получать результат?
Организация переходит в рационально-закрытый стиль управления человеческими ресурсами. “Мы не ищем на стороне работников, мы развиваем своих!” Особенно на ключевых направлениях, особенно в области ключевых компетенций. Сотрудники приходят в компанию с понятными принципами управления навсегда.
И если лидер научился эффективно управлять такой машиной, которая реально создаёт продукт качественней и дешевле, чем у конкурентов, то он готов стать Учителем. К нему прислушиваются, у него советуются.
Пример, С. Джобс (Apple) заболел – акции компании упали. Он вернулся – выросли. Сказал: “классная игрушка” – все купили и не зря.
Вторая спираль вращается вправо
Сидит человек и изучает, изучает, изучает. Ему пытаются рационально объяснить, иди, мол, деньги зарабатывай, или стань начальником. А он не хочет и по ночам, и в отпуске все мысли о своей идее, о своей профессии.
Через какое-то время он начинает достигать мини успехов, и ему нужны помощники. Но он уже профессионал, он знает, что они должны делать, и им легко удаётся решать уникальные задачи.
А потом, бац, и на вручении Нобелевской премии он говорит, что всё отдаст жене, так как та долго себе во всём отказывала, терпела, и она больше всех заслужила эту премию.
Интересные особенности двух спиралей развития компании
Совсем недавно, мы заметили, что левая спираль построена на страхе наказания. А в правой спирали движущая сила помыслов и побуждений – интерес и чувство глубокой личной безопасности.
Как об этом рассказывает Г. С. Чеурин, человек, подаривший нам эту идею. (Геннадий Семёнович заслуженный полярник, в середине 70 -х годов участвовал в нескольких заполярных и приполярных экспедициях)
“Представьте, как готовилась такая экспедиция: аэрофотосъёмка, подробнейшие карты местности, с вертолёта в места стоянок завозится всё с запасом. Одежда, продукты, средства лечения и спасения. Всё это мы везём с собой, но мало ли что…
Однажды мы остановились в чукотском стойбище. Поужинали, поили чаю, и хозяин стал запрягать оленей. Вокруг полярная ночь, мороз под 40 градусов, и мы знаем, что ближайшее стойбище в двухстах километрах. А хозяин кинул в нарты рыбину и топор и собрался ехать. Я у него спрашиваю: “Почему ты с собой ни чего не берёшь, ни ружья, ни спичек, ни снастей?” Он в ответ: “А зачем?” Я ему: “А если случится что?” И в ответ слышу гениальный ответ, который перевернул мне жизнь: “Случиться, вот тогда и будем думать”.
И я понял, что он просто ничего не боится. Все наши запасы, планы, регламенты поведения и само спасения были только от неуверенности в собственных силах. А он уверен, что у него хватит силы творчества для того, чтобы выжить в таких условиях”.
Правая спираль описывает развитие лидерских способностей и вообще личной успешности через творчество.