ПОИСК
Тогда просто подпишитесь на нашу рассылку и всегда будьте в курсе всех самых перспективных тенденций ведения бизнеса!
Загрузка...
Стимулируй, или погибай
Posted in: Бизнес - Клуб, Блог by Константин Баранников on 01.12.2009
Как преодолеть пассивный саботаж?
На очередной встрече в Бизнес – Клубе УГТУ – УПИ мы решали этот кейс. Сегодня это актуальная тема. С одной стороны, все понимают, что изменения неизбежны, но даже в тех компаниях, где лояльность высока, изменения происходят очень медленно. Если не сказать, что они встали.
Описание проблемного поля, а также вариант решения, сделали участники Бизнес – Клуба УГТУ – УПИ. И с их позволения, результаты опубликованы в статье “это Командообразование. Как стимулировать лояльных сотрудников?”
Вариант решения кейса, предложенный участниками Клуба, построен вокруг привлечения внешнего ресурса.
Наш вариант направлен на развитие за счёт внутренних ресурсов.
Напомню, что для поиска нестандартного решения мы использовали один и тот же итеративный процесс исследования, предложенный Д. Гараедаги.
ВАРИАНТ ВТОРОЙ
Шаг 1. Хозяин изменений – штаб. Проводит подготовительную работу:
- анализ ситуации
- анализ причин (важный шаг, так как часто причина проблемы, ранее была фактором успеха, а от этого очень трудно отказываться)
- исследование рынка
- поиск оптимального направления развития
- анализ ограничений
Цель – разработать критерии эффективности организационных изменений и поставить задачу для среднего звена компании в области изменений технологий, бизнес – процессов, системы мотивации и т.д.
Шаг 2. Среднее звено – проводник изменений. Проводит подготовительную работу на местах для корректировки общей цели. Готовит мотивированные документы для штаба.
- анализ ситуации на местах
- оценка возможностей
- оценка ограничений
- оценка компетенций сотрудников
Шаг 3. Штаб, получив обратную связь от среднего звена оценивает готовность конкретных лиц к изменениям.
- оценивает уровень стресса в системе
- оценивает личную мотивацию на изменения
- разрабатывает новую систему мотивации для руководителей среднего звена, направленную на личную заинтересованность в реализации новых программ
- корректирует цель
- корректирует критерии эффективности
- оценивает навыки каждого руководителя среднего звена и его готовность к изменениям:
- по опыту
- по потупившим отчётам и предложениям
- по тестам (например, 360° или “Менеджер и изменения” и т.п.)
Цель – постановка задач конкретным избранным проводникам изменений. Разработка интересных именно для этих людей особой систем мотивации и стимулирования, основанных на чётких и прозрачных критериях и регламентах.
Шаг 4. Проводники изменений (несколько избранных) в своих подразделениях разрабатывают программы изменений бизнес – процессов, системы мотивации, обучения и т.д.
- описание “свой - чужой”
- компетенции исполнителей
- изменение системы мотивации
Цель – вовлечение сотрудников в процесс изменений, получение измеримых результатов в рамках критериев эффективности.
Шаг 5. Исполнители, реализуют изменения за счёт:
- расширение зоны ответственности и сферы полномочий
- предложений и рационализаций, направленных на повышение производительности труда и качества продукта (услуги)
- изменения систмы контроля
- наставничества
- премия зависит от выявленных неудач, сбоев и недостатков
Цель – получение реальной обратной связи о возможностях и ограничениях. Информация с этого уровня идёт непосредственному руководителю и в штаб. Штаб, оценивает работу руководителя среднего звена по нескольким параметрам:
- выполнение плана
- количество вовлечённых работников в процесс изменений
- количество разобранных случаев неудач и предложений по исправлению ситуации (+ экономический эффект от внедрения рац. предложений)
Шаг 6. Создание в команде нетерпимого отношения к тем, кто тормозит процесс.
НАПОМИНАНИЕ
Процесс изменений значительно ускоряется, если обеспечить безопасность элите!
Комментарии
[...] поиск нестандартных решений на основе итеративного подхода [...]
Уведомление от Компании Будущего » Виртуальный Бизнес – Клуб сделан 01.12.2009 в 08:19