ПОИСК

это Командообразование

Posted in: Блог by Константин Баранников on 30.11.2009

Как стимульнуть лояльных сотрудников?

- все сотрудники относятся с уважением друг к другу,

- все достаточно компетентны в своих вопросах,

- но как только дело касается ускорения, увеличения или повышения, дело стопорится и вязнет в текучке.

О том, как исследовать системное сопротивление изменениям, мы уже писали.

Но бывает и наоборот. Все “ЗА”, все понимают, что нужно меняться. Нет ни одного человека в руководстве, кто бы был против… Это понимают и исполнители, и их семьи, и акционеры. Но, изменений как не было, так и нет.

Что делать?

Исследовать этот вопрос, и искать решения, мы будем в Бизнес – Клубе УГТУ – УПИ.

Конечно, в этом посте можно узнать о тех находках,

А. которые можно озвучить,

Б. и те, что нашли участники встречи для себя.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КЕЙСА

ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ

Исследование проблемного поля с помощью модели Ишикавы проводила группа из пяти участников. Мы выражаем благодарность Садыкову Павлу, Таланкиной Людмиле и остальным членам группы за то, что они позволили опубликовать результаты.

Участники группы обозначили основную проблему, как “ПАССИВНЫЙ САБОТАЖ”, и выделили пять причин, поддерживающих её:

А. Отсутствие внешней мотивации

• нет премий
• нет социального пакета
• нет системы поощрений
• отсутствие корпоративных мероприятий

Б. Отсутствие внутренней мотивации

• лень
• нулевая амбициозность
• расхождения в целях
• не готовность к изменениям
• личные проблемы

В. Скрытые конфликты

• разногласия в методах достижения цели
• личная неприязнь
• национальная неприязнь
• отсутствие общения между сотрудниками
• ситуация неопределённости

Г. Чрезмерная загруженность персонала

• неэффективная система управления
• не урегулированные бизнес – процессы
• отсутствие регламентов
• отсутствие должностных инструкций

Д. Неудовлетворительный менеджмент (участники обозначили эту причину, как основную, на их взгляд)

• ресурсы сотрудников используются не оптимально
• отсутствие единого языка для решения корпоративных проблем (между сотрудниками и подразделениями)
• некорректные задачи

ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЙ

Поиск вариантов параллельно осуществлялся группой из шести человек и вашим покорным слугой. Мы выражаем благодарность Алексею Кулакову, Антону Степанюку, Елене Кочневой и другим участникам, за возможность публикации результата их работы.

Для поиска нестандартного решения мы использовали способ итеративного исследования, предложенного Д. Гараедаги в книге “Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами”.

Вариант Первый

В двух словах, вариант предложенный группой, построен вокруг привлечения внешнего ресурса, которому отданы важные полномочия по активизации сотрудников на изменения. Петли обратной связи и итерации (приближения для исследования элементов системы) лежат вокруг внешнего тренера.

Шаг 1. Штаб принимает решение о том, что есть возможность выйти на новый уровень развития компании, который позволит обеспечить постоянный рост в 50 % (P’ = 0,5). Ключевой ресурс прорыва является отдел продаж. Появление дополнительной прибыли позволит осуществить перевооружение производства.

Шаг 2. Руководитель продаж, получив полномочия хозяина изменений, разрабатывает и осуществляет мероприятия по активизации продаж. Цель – увеличение активных продаж с 10 до 15 единиц через год.

Шаг 3. Для повышения эффективности продаж, в том числе и за счёт новых технологий, приглашается внешний тренер (консультант, рационализатор, оптимизатор). На основании информации, полученной от руководителя отдела продаж, получив одобрение штаба, тренер предлагает решения для создания системы активных продаж. Цель – измеряемая и прозрачная деятельность отдела продаж.

Шаг 2-бис. Задачи по развитию параллельно получают и производственный отдел и отдел маркетинга. Первый разрабатывает мероприятия, направленные на повышение производительности. Второй, отрабатывает инструменты получения обратной связи от клиентов и других внешних систем, для оценки результатов деятельности отдела продаж на рынке. Эти петли обратной связи замыкаются на штабе, который таким образом объективизирует информацию, которая приходит из отдела продаж.

К сожалению, было мало времени для большей детализации процесса активизации сотрудников и преодоления пассивного саботажа.

Вариант Второй

Если коротко, то этот вариант направлен на развитие внутренних ресурсов компании. Опора изменений – собственные силы. Петли обратной связи и итерации лежат в области создания корпоративных критериев эффективности и стимулирования сотрудников за счёт негативной формы мотивации.

ПОДРОБНЕЕ>>>

© Компании Будущего | ООО “Интегративные Бизнес-процессы”

• Главная
• Проекты
• Блог
• Расписание
• КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ
• О НАС
• Контакт