ПОИСК

Новые конкурентные игры

Posted in: Блог by Константин Баранников on 14.09.2009

Российские компании вступили в эпоху смены управленческой парадигмы

Закончился золотой век российского бизнеса. Пришли времена, когда стало необходимым считать затраты и экономить.

Умеем ли мы это?

Можем ли мы сказать, что за прошедшие двадцать лет строительства капитализма в нашей стране, мы научились активизировать внутренний потенциал компаний?

Сложные и неоднозначные вопросы. Но если ответ: “НЕТ”. То это значит, что мы вошли в эпоху формирования новой управленческой парадигмы.

Если коротко подвести итог последних двадцати лет, то можно сказать, что мы выросли из иерархической модели менеджмента. Линейно – функциональная организационная система, съевшая великую страну, пока остаётся основным способом управления в монополиях. Но сегодня многие компании уже построили иные, например, дивизионные орг. структуры, кто-то овладел матричным и проектным способами управления.

А между тем, кризис открыл нам глаза на две вещи:

Первое. Оказалось, что нет необходимости вступать в ВТО – мы давно живём и конкурируем в глобальном мире.

Второе. Оказалось, что “новые” способы управления на мировом рынке уже устарели и перестали обеспечивать конкурентоспособность.

В результате нужно принять следующий факт – нам предстоит научиться изменяться. И здесь мы можем пойти своим путём, и избежать ошибок, через которые прошли многие ведущие мировые компании. Время, когда партия или правительство диктовали правила прошли. Сегодня каждый предприниматель способен выбирать свой собственный путь для повышения конкурентоспособности осознанно, используя чужой опыт неудач.

Почему у нас есть шансы?

I. Они не умеют изменяться:

1. на замену пресс-формы в TOYOTA уходит три минуты. Все компании в мировом автопроме пытались копировать или создавать свои способы повышения эффективности. Результат – на замену пресс-формы в американском автопроме уходит трое суток, в российском – почти вся жизнь.
2. вспомним великие старты: Digital, Ford, Aplle, IBM и т.д. В начале своей деятельности компании показывали грандиозные результаты, но по прошествии времени, все они начинали буксовать. И очень много времени у самых лучших уходит на остановку падения. А некоторые, например, Enron вообще развалились, похоронив под обломками тысячи партнёров и держателей акций.
3. особенности управления в условиях кризиса. Привычные, так называемые, линейные модели планирования перестали работать. Чтодаёт SWOT, COPS, PEST или АВС – анализ, или, к примеру, Рыба Ишикавы? Как они помогают выбирать направления или управлять рисками при недостатке качественной информации? Разве они помогают повысить гибкость в условиях “схлопнувшегося” рынка?
4. 70 % системных изменений в самых лучших компаниях заканчивались провалом. А несколько успешных случаев проведения организационных изменений с помощью таких инструментов менеджмента, показали их высочайшую зависимость от внешних условий. Например, успехи Балтимор (Россия) или Home Depot (США) – в обоих случаях пришлось заменить от 70 до 85 % менеджеров среднего и высшего звена. Причина – не справился с новыми обязанностями. Если бы компании с иерархической или с дивизионной моделью управления умели бы меняться с небольшими затратами, то GM обогнала бы TOYOTA, а IBM так и остался бы лидером. А российские компании смогли бы подготовить почву для изменений в условиях кризиса.
5. Эксперты, критикующие привычные способы менеджмента, давно заметили такой парадокс. Стандартный срок найма на высшую руководящую должность в Штатах – три года. Но большинство проектов, направленных на повышение эффективности компаний, в среднем, имеют срок реализации от трёх до семи лет. О чём будет заботиться такой директор, об отчёте о сегодняшней прибыли или о затратах на проект, который принесёт результат следующему директору? Или о том, что через пять лет компания проиграет конкурентам?

Понятно, что вопрос не в людях или компетенциях, а в организационной модели управления.

II. Они не любят людей

Об этом не писал только ленивый. Причём это проблема настолько системна, то есть всеобъемлющая и всепроникающая, что касается всех:

1. работники таких компаний называют себя “офисным планктоном”,
2. руководители высшего звена в них перестали быть лояльны и удерживаются только высокими зарплатами, и за это они готовы терпеть любое насилие над личностью,
3. постоянно снижается качества товаров и услуг ради сегодняшней прибыли,
4. их собственники живут по принципу: “Нет новостей – хорошие новости”,
5. а Правительства всех экономиески развитых стран только и заботятся, как усилить контроль, придумать новые регуляторы и т.д., так как “невидимая рука рынка” давно перестала работать.

Это притом, что бизнес делается людьми и для людей!

III. Система контроля съедает компании изнутри и разъедает инновационную активность

О том, как оценить внутренний стресс в компании, который мешает изменениям, Вы можете прочитать в статье “Гибель под контролем” на нашем сайте.

• McKinsey показали, что весь прирост производительности труда в США был связан только с оптовым компаниями (доля в росте 0,37), с розницей (доля 0,34), с торговлей ценными бумагами (доля 0,25), торговлей полупроводниками (для 0,12) и телекоммуникационными услугами (доля в росте 0,07). Все остальные отрасли экономики дали прирост в общей производительности труда лишь на 0,01.
• Непосредственно перед кризисом снизилось число патентов (впервые за много лет) – показатель инновационной активности в США.
• Опрос менеджеров показал падение веры в эффективность инновационных проектов – если в 1998 году больше 2/3 респондентов считали, что будущее компаний связано с использованием самых современных технологий, то в 2007 году так считали только 28 % руководителей компаний.

Это говорит о том, что многие компании завязли в своих системах управления, как в болоте. И изменить эту ситуацию в той же плоскости менеджмента невозможно. Не справятся ни какие регуляторы. Это даёт шанс тем, кто научится осознанно изменяться. В своей книге “Системное мышление в бизнесе. Как управлять хаосом и сложными процессами” Д. Гараедаги описывает шесть типов конкурентных игр. Все они в принципе знакомы каждому геймеру: накопил сил, но не научился ими пользоваться – гейм ова. Научился применять новые возможности – переход на новый уровень.

Оказывается, так же поступают и успешные малые или средние компании, создающие условия для развития внутреннего потенциала своих сотрудников на благо всей компании. Используя именно такие шаги, и создавая уникальные системы управления, они становятся реальными лидерами в мировом масштабе на самых сложных и высоко конкурентных рынках.

© Компании Будущего | ООО “Интегративные Бизнес-процессы”

• Главная
• Проекты
• Блог
• Расписание
• КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ
• О НАС
• Контакт